執(zhí)行階段項目管理是按照項目管理計劃中確定的工作來實現(xiàn)項目目標(biāo)。這是項目最重要的階段，項目大部分預(yù)算都將花費在這個階段，是投入人力和資源最多的一個階段。該階段包括組建項目團隊、實施采購、完成項目目標(biāo)各項任務(wù)、達(dá)成項目干系人的期望、保證項目質(zhì)量等。

執(zhí)行階段項目管理內(nèi)容

執(zhí)行階段是醫(yī)院信息系統(tǒng)項目最艱難的階段，前期啟動和規(guī)劃階段主要由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和信息中心主任完成。進(jìn)入執(zhí)行階段，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)一般只在大的流程上進(jìn)行決策，不再參與具體的實施過程。信息中心主任的主要工作包括建設(shè)院內(nèi)的項目團隊、設(shè)立信息化領(lǐng)導(dǎo)小組和項目辦公室。領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室成員并不限于信息中心人員，而包括項目涉及的具體部門或臨床科室的主任、護(hù)士長等。要把院內(nèi)項目組成員緊密地團結(jié)和綁定在項目之上，讓他們充分參與項目實施，了解他們的需求，解決他們的問題。承建方項目經(jīng)理主要協(xié)調(diào)公司方各類資源，包括采購的設(shè)備、工程人員、研發(fā)人員、測試人員等。甲乙雙方的項目經(jīng)理要精誠合作，多溝通，共同制訂實施方案，對于有爭議的地方需要相互諒解或先擱置起來繼續(xù)執(zhí)行其他內(nèi)容，因為大家的目標(biāo)是一致的。執(zhí)行階段項目管理的內(nèi)容主要有指導(dǎo)和管理項目各項工作、管理項目團隊、做好干系人管理與溝通、實施質(zhì)量保證、進(jìn)行項目采購等。

執(zhí)行階段項目管理重點和難點

1. 執(zhí)行階段項目管理重點在于項目團隊建設(shè)和實施質(zhì)量保證。人的因素是項目成敗最大的因素。項目的臨時性決定了項目團隊成員屬于一次性工作，當(dāng)項目結(jié)束時，團隊成員回歸原來的崗位，如何將不同崗位、不同工作性質(zhì)、不同工作經(jīng)歷、不同工作風(fēng)格的人匯聚在一起共同完成一個項目，這是考驗項目經(jīng)理工作能力的重要時刻。建設(shè)項目團隊，讓所有隊員對項目產(chǎn)生凝聚力、認(rèn)同感和榮譽感，項目經(jīng)理需要對團隊進(jìn)行培訓(xùn)、激勵和分工。項目是以目標(biāo)為導(dǎo)向，團隊工作任務(wù)也應(yīng)以目標(biāo)為導(dǎo)向，充分發(fā)揮項目團隊每個成員的聰明才智，既不能讓團隊成員產(chǎn)生個人英雄主義，又要讓他們把精力花在項目工作之上，項目經(jīng)理要時刻監(jiān)控每個成員的工作狀態(tài)和工作成果，不要讓他們偏離項目目標(biāo)。制訂相關(guān)工作制度流程，每周例會，非正式談心，關(guān)心團隊成員的家庭等，都是很好的團隊建設(shè)方法。醫(yī)療技術(shù)人員和IT技術(shù)人員所從事的都是創(chuàng)造性勞動，讓他們持久性地對一個項目保持熱情和參與難度較大，特別是當(dāng)他們某些愿望達(dá)不到的時候，或當(dāng)他們很有創(chuàng)造性的思路和產(chǎn)品拿出來卻沒有得到認(rèn)可的時候，他們會失去信心和興趣。項目經(jīng)理需要給予支持、理解和鼓勵。

質(zhì)量是項目的生命，一個質(zhì)量低下的項目注定是一個失敗的項目。評定項目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)：①產(chǎn)品本身應(yīng)遵循的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；②實施的工藝、流程的科學(xué)性；③項目干系人對質(zhì)量的評價。如計算機機房建設(shè)有相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，軟件也有相應(yīng)的軟件質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品需要有人來將這些產(chǎn)品整合起來提供給用戶所需的服務(wù)。好產(chǎn)品不一定具有好質(zhì)量，這與實施人員的水平、工藝、流程有很大關(guān)系。再如機房精密空調(diào)，同一款產(chǎn)品由于擺放位置不同，對空氣流動設(shè)計不合理，則恒溫恒濕效果差異很大。以上質(zhì)量保證都有一定科學(xué)依據(jù)，但項目干系人對質(zhì)量評定的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是在多大程度上滿足了他的期望。即便使用目前最好的產(chǎn)品、最優(yōu)的工藝流程，若沒有達(dá)到或滿足干系人的期望，則該項目質(zhì)量在他們眼中仍是低下的。醫(yī)療是精益求精、容不得半點差錯的行業(yè)，專業(yè)的嚴(yán)謹(jǐn)性使得醫(yī)務(wù)人員對醫(yī)院信息系統(tǒng)提出了更高的要求。

2. 執(zhí)行階段項目管理的難點在于管理干系人的期望。管理干系人期望是項目經(jīng)理日常最重要的工作之一?！叭四X能想到，電腦就能做到”，這是所有從事IT人員聽到最痛苦的語言，人們的想象力無窮盡，一轉(zhuǎn)念間千百種想法，若用電腦一一實現(xiàn)，這是不可能的事情，況且很多想法并不成熟，時常在變，使軟件設(shè)計的難度增加。管理干系人期望就是要引導(dǎo)干系人具有一定的計算機思維方式，要能將所思所想轉(zhuǎn)換成計算機可實現(xiàn)的語言。計算機軟件也像道路一樣，人們在道路上行走會受很多限制，同理計算機軟件更是嚴(yán)格遵守已定的規(guī)則和流程執(zhí)行，計算機沒有自行創(chuàng)造能力，都是人們預(yù)先設(shè)置好的指令。限于成本、進(jìn)度和質(zhì)量的考慮，軟件產(chǎn)品不可能滿足所有干系人的期望，軟件產(chǎn)品不可能做得無限龐大來適應(yīng)所有干系人的需求。

管理好干系人的期望首先就是要降低干系人的期望。既然世界上沒有100%優(yōu)秀的軟件產(chǎn)品，沒有100%不壞的硬件設(shè)備，那么在項目確定下來后項目經(jīng)理馬上要做的就是了解項目干系人的期望值在哪，若太高則必須要說服干系人降低期望值，期望值以滿足日常工作需要為主，能夠在一定程度上解決他們的關(guān)鍵問題，不符合計算機設(shè)計規(guī)范以外的需求，建議以制度、行政命令和手工流程輔助解決。

管理好干系人的期望其次就是要努力實現(xiàn)干系人的期望。項目執(zhí)行階段是滿足項目干系人期望的階段，前期投入大量的人力、物力、財力進(jìn)行調(diào)研、規(guī)劃、形成問題列表，記錄了每個干系人的需求和關(guān)鍵問題，執(zhí)行階段就是要解決他們的需求和關(guān)鍵問題，前面講了要降低干系人的期望值，會形成一份更新后的問題列表，項目每進(jìn)展一步，必須是為了解決某個干系人的需求或正在解決他們的需求，定期向他們匯報需求進(jìn)展情況，是與干系人很好的溝通方法。當(dāng)他們的需求和關(guān)鍵問題逐漸得以解決時，他們對項目的配合力度會越來越大，后面的工作才會越做越順。當(dāng)然，隨著項目干系人對產(chǎn)品的理解越來越深，或在應(yīng)用過程中出現(xiàn)新的需求，那么又產(chǎn)生新的問題列表內(nèi)容。執(zhí)行階段就是不斷解決項目干系人問題的階段，當(dāng)這些問題都解決了，項目也快結(jié)束了。

管理好干系人期望最好的方法是讓他們參與到項目中來，與項目團隊成員共同去完成他們的需求和關(guān)鍵問題。這不僅可以拉近雙方的關(guān)系，還可以通過共同努力讓項目干系人了解團隊工作，讓他們產(chǎn)生認(rèn)同感，理解團隊成員工作艱辛和不易，最好能讓干系人主動想辦法達(dá)成期望。

如何做好執(zhí)行階段項目管理

執(zhí)行階段涉及的人和物最多、最雜，前期規(guī)劃做得好，在執(zhí)行階段則比較游刃有余，前期規(guī)劃做得太粗，則在執(zhí)行階段往往會顧此失彼，疲于應(yīng)付各種層出不窮的問題。執(zhí)行階段本身也是問題、矛盾、沖突最激烈的階段，只有解決了這些問題，項目才可能進(jìn)入到結(jié)束階段，那么如何做好執(zhí)行階段的項目管理呢？

1. 嚴(yán)格按照項目規(guī)劃執(zhí)行，慎重對待變更處理。規(guī)劃是整個項目執(zhí)行的基準(zhǔn)，嚴(yán)格按照規(guī)劃執(zhí)行，不會偏離項目的目標(biāo)。但在實施過程中，總會遇到意外事件，有些是在規(guī)劃過程中已預(yù)計到的風(fēng)險，有些是沒有預(yù)計到的風(fēng)險，但無論如何不要輕易地變更已制訂的計劃，可以使用預(yù)留資源來保證原定計劃完成，或使用趕工、購買外部服務(wù)等方式來保證項目進(jìn)度。項目一步落后，則容易導(dǎo)致步步落后，最后導(dǎo)致原先制訂的計劃成為一紙空文。項目執(zhí)行階段前期暴露問題還不是太多，項目經(jīng)理至少要保證項目在進(jìn)入關(guān)鍵階段之前能夠按照計劃進(jìn)行。如上線醫(yī)院信息系統(tǒng)，至少要保證前期軟件培訓(xùn)、環(huán)境準(zhǔn)備工作、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作，各種報表、票據(jù)打印格式內(nèi)容等，要按時、保質(zhì)完成。醫(yī)院信息系統(tǒng)項目往往在新系統(tǒng)上線后才是問題需求大量暴發(fā)的時期，此階段需要大量時間和人力、資金預(yù)留，但亦要控制好變更管理。

2. 做好項目團隊建設(shè) 人的因素是項目最大的變數(shù)之一，相對來說，產(chǎn)品、技術(shù)、方案變動的可能性不大，即便是變動也是當(dāng)前市場上更成熟、更先進(jìn)的。項目團隊中人員的變動有時是致命的，甚至導(dǎo)致整個項目失敗。項目團隊在組建初期即要考慮每個團隊成員是否能適應(yīng)本項目的工作，如是否適應(yīng)該項目的工作方式、項目所在地的生活習(xí)慣，甚至氣候條件等。人總會受到外界影響，從而影響到他對項目的工作態(tài)度。對關(guān)鍵核心成員，除了激勵、績效、解決各種后顧之憂之外，還要通過制度、協(xié)議等法律手段綁定核心成員在項目之中，直至項目結(jié)束。另外，醫(yī)院在與HIS公司簽訂合同時，也可在合同中指定必須由某位工程師一直擔(dān)任乙方駐場項目經(jīng)理，這樣HIS公司一般不敢輕易更換該工程師，否則公司將派更高水平的項目經(jīng)理，這對公司項目成本來講是不劃算的。項目團隊建設(shè)就是一切以目標(biāo)為導(dǎo)向，有激勵、有處罰，目的是為了更快、更好地完成項目。

3. 做好項目干系人管理 項目團隊成員也是干系人的一種，可稱為內(nèi)部干系人，團隊之外的干系人可稱為外部干系人。在溝通方式中“內(nèi)外有別”，在管理上也一樣，因為項目經(jīng)理對外部干系人沒有管理權(quán)和處罰權(quán)，所以管理外部干系人一般以會議、討論、商量、談判等方法進(jìn)行。對外部干系人的需求不能一味遷就，要做到有理有據(jù)有節(jié)。外部干系人較多地參與了需求的調(diào)研論證，較少參與合同談判，合同談判最終往往因為價格因素而削減了部分子系統(tǒng)或子模塊，或中標(biāo)產(chǎn)品與原來調(diào)研的功能大相徑庭。軟件使用者，即外部相關(guān)干系人不會關(guān)注合同內(nèi)容，他只會關(guān)心自已需求能不能解決，這就造成了矛盾的焦點，給項目經(jīng)理的管理帶來挑戰(zhàn)。項目經(jīng)理能做的只是拿合同內(nèi)容說理，讓干系人適當(dāng)降低期望，看雙方能否達(dá)成一個平衡點，若不能，最好終止該子系統(tǒng)或重新采購。作為公司方項目經(jīng)理，最好的項目干系人管理是綁定醫(yī)院方的信息中心主任一起工作，醫(yī)院方的工作由信息中心主任去協(xié)調(diào)解決。信息中心主任應(yīng)獲得一定的授權(quán)，能協(xié)調(diào)本職管理范圍之外的相關(guān)資源，以利于整個項目順利開展。

4. 做好采購管理 項目在執(zhí)行階段會使用大量的物資設(shè)備，采購什么樣的產(chǎn)品、什么時候采購、采取何種方式采購、產(chǎn)品到貨周期、產(chǎn)品調(diào)試及售后服務(wù)等，都是項目經(jīng)理要關(guān)心的問題。項目窩工往往因為某個關(guān)鍵設(shè)備不能按時進(jìn)場或按時投入運行。項目經(jīng)理要提前做好采購計劃和采購安排，并跟蹤采購進(jìn)度。

5. 做好溝通管理 溝通需要占到項目經(jīng)理80%的工作量，有效溝通可以減少項目摩擦和風(fēng)險，溝通需要做好溝通計劃和溝通模板，即在什么階段要與誰溝通、溝通什么內(nèi)容、采取什么樣的溝通方式、什么時間在什么地點進(jìn)行溝通、溝通要達(dá)到的目的是什么、溝通不成功要采取什么樣的應(yīng)對方式等。所以溝通不是一件容易的事情，它反映了項目經(jīng)理的專業(yè)水平、交際能力和應(yīng)變能力。

6. 做好質(zhì)量控制管理 項目經(jīng)理要始終關(guān)注項目質(zhì)量，不在于做了多少，而在于做成功了多少。例如某HIS公司按照進(jìn)度計劃上線了門診收費、門診藥房、門診醫(yī)生工作站、門診電子病歷系統(tǒng)等，按照公司的理解已完成了80%的工作量，但對于醫(yī)院來說，認(rèn)為還不到30%，因為軟件存在太多問題沒有解決，甚至部分流程、報表數(shù)據(jù)都不準(zhǔn)確。質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量不合格，項目終究是一個失敗的工程。項目經(jīng)理可以采取合適的質(zhì)量管理方法，如因果圖、質(zhì)量檢查表、加強測試，試驗、審查等。