計(jì)算機(jī)題
1、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值： NPV 指今后某年的Y 元相當(dāng)于今年的X 元。
2、投資收益率ROI ：建成投產(chǎn)后，在運(yùn)營(yíng)正常年獲得的凈收益與項(xiàng)目總投資之比。
3、投資回收期（ Payback Period）：項(xiàng)目從投產(chǎn)年算起，用每年的凈收益將初始投資全部收回的時(shí)間。
靜態(tài)投資回收期（pt）計(jì)算公式：
Pt = [ 累計(jì)凈現(xiàn)金流量開(kāi)始出現(xiàn)正值的年份數(shù)] – 1 [ 上年累計(jì)凈現(xiàn)金流量的絕對(duì)值/ 當(dāng)年凈現(xiàn)金流量]
動(dòng)態(tài)投資回收期動(dòng)態(tài)投資回收期（T ）計(jì)算公式：
動(dòng)態(tài)投資回收期（年）= [ 累計(jì)凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值開(kāi)始出現(xiàn)正值年份數(shù)] – 1 [ 上年累計(jì)凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值的絕對(duì)值/ 當(dāng)年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值]
4、掙值分析：
變量： —EV 、PV、AC 、BAC —CV 、SV、EAC、ETC —CPI、SPI
公式： CV=EV ‐AC ， SV=EV ‐PV CPI=EV/AC( 支出)，SPI=EV/PV( 進(jìn)度)
預(yù)測(cè)技術(shù)：
ETC=(BAC ‐EV) 當(dāng)前偏差被看做是非典型的。
ETC=(BAC ‐EV)/CPI 當(dāng)前偏差被看做是代表未來(lái)的典型偏差。
EAC=AC ETC ‐‐‐‐衍化為下面兩個(gè)公式。
EAC=AC BAC ‐EV 當(dāng)前偏差被看做是非典型的。
EAC=AC (BAC ‐EV)/CPI 當(dāng)前偏差被看做是代表未來(lái)的典型偏差。
案例分析的問(wèn)答與解答
01
進(jìn)度管理
1、團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有及早參與，需求分析耗時(shí)長(zhǎng)，要早期參與拉項(xiàng)目。
2、經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度計(jì)劃制定不準(zhǔn)，采取有效的歷時(shí)估算方法和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，制定進(jìn)度計(jì)劃。
3、考慮項(xiàng)目期間特定時(shí)期會(huì)對(duì)進(jìn)度產(chǎn)生影響。
4、增加人手，聘請(qǐng)更有經(jīng)驗(yàn)的人員，找兼職人員。
5、加班。
6、并行。
7、重新估算后面的工期。
8、加強(qiáng)溝通，減少變更。
9、加強(qiáng)控制，避免返工。
10、外包
11、加強(qiáng)溝通，先完成關(guān)鍵需求。
12、增加資源有時(shí)可能壓縮工期有限。
13、關(guān)注關(guān)鍵路徑，在關(guān)鍵路徑上加資源，有效果。
14、關(guān)注里程碑。
15、加強(qiáng)進(jìn)度與成本、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量等知識(shí)點(diǎn)的協(xié)調(diào)。
02
人力資源管理
1、項(xiàng)目經(jīng)理缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力以及經(jīng)驗(yàn)。
2、項(xiàng)目經(jīng)理精力和能力不夠－負(fù)荷均衡。
3、項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有進(jìn)入項(xiàng)目經(jīng)理的角色－根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理角色要求，選擇合適。
4、項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有被培訓(xùn)和被指導(dǎo)。
5、加強(qiáng)溝通，管理風(fēng)格與溝通技巧選擇。
6 、加強(qiáng)員工技能、管理能力的培訓(xùn)，提高工作水平。
7、配備合適的人員，明確職責(zé)和角色。
8 、采用激勵(lì)理論與實(shí)際制度相一致。
9 、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的活動(dòng)10、形成共同的行為準(zhǔn)則。
11 、爭(zhēng)取公司認(rèn)可的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，認(rèn)可成員的工作。
12、績(jī)效考核。
13、招聘掌握技能的人員加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
14、做好人員風(fēng)險(xiǎn)分析，制定相應(yīng)的計(jì)劃與措施。
15 、采用項(xiàng)目管理管理系統(tǒng)，提高工作效率。
03
整體管理
1、建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范，管理上不亂。
2、明確可交付物。
3、培訓(xùn)學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理知識(shí)，提高管理能力。
4、做好經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，好各項(xiàng)計(jì)劃。
5、做好整體管理，項(xiàng)目過(guò)程。
6、加強(qiáng)變更管理與控制，建立變更流程與體系
7、要有項(xiàng)目啟動(dòng)－可行性分析8、要制定項(xiàng)目章程。
04
風(fēng)險(xiǎn)管理
1、采用多種風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法，找到項(xiàng)目分析－專(zhuān)家、多角度。
2、運(yùn)用分析分析工具。
3、制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。
4、識(shí)別干系人的風(fēng)險(xiǎn)的容忍度。
5、要制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。
6、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)－項(xiàng)目財(cái)務(wù)報(bào)表、人事報(bào)告、項(xiàng)目階段審核、以往項(xiàng)目的教訓(xùn)報(bào)告、項(xiàng)會(huì)議報(bào)告、項(xiàng)目變更申請(qǐng)。
7、風(fēng)險(xiǎn)管理方案要可行、有效、全面、及時(shí)。
8、風(fēng)險(xiǎn)管理的綜合性措施－經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、組織管理措施。
9、好的風(fēng)險(xiǎn)管理工作程序
05
溝通管理
1、缺乏溝通，合作氛圍不夠。
2、及時(shí)信息分發(fā)，加強(qiáng)溝通，讓客戶(hù)了解項(xiàng)目具體情況。
3、注重溝通技巧，建立融洽的合作氣氛。
4、沒(méi)有對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的溝通需求和溝通風(fēng)格進(jìn)行分析。
5、沒(méi)有開(kāi)一個(gè)高效的會(huì)。
6、溝通方式單一。
7、沒(méi)有沖突管理。
8、開(kāi)高效會(huì)議的做法。
9、分析成員的溝通風(fēng)格，從而采用相應(yīng)的溝通方式。
10、多種溝通方式。
11、采用一些溝通模板。
12、加強(qiáng)沖突管理。
13、采用一些溝通模板。
14、加強(qiáng)沖突管理。
15、多供應(yīng)商的溝通。
16、解決沖突，包括干系人對(duì)項(xiàng)目期望之間的沖突、資源沖突等。
17、做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求。
18、周期性的溝通。
19、突發(fā)事件的協(xié)調(diào)。
06
成本管理
1、各種成本估算方法、工具
2、資源平衡
3、成本與范圍、進(jìn)度等約束之間的關(guān)系
4、綜合考慮影響成本的因素：管理水平、技術(shù)水平、組織形式
5、對(duì)共用資源的可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷。
6、成本控制方法－不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)的控制、變更的控制、.設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的控制、采購(gòu)合同的控制、支付進(jìn)度的控制。
7、綜合起來(lái)，信息系統(tǒng)的項(xiàng)目成本估算的困難主要包括以下方面：
- 需求信息的復(fù)雜性。
- 開(kāi)發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。
- 缺乏類(lèi)似的項(xiàng)目估算數(shù)據(jù)可供參考。
- 缺乏專(zhuān)業(yè)和富有經(jīng)驗(yàn)的人才。
- 信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異
- 管理層壓力與誤解。
在對(duì)項(xiàng)目成本估算時(shí)，應(yīng)該避免以下的常見(jiàn)錯(cuò)誤：
- 草率的成本估算。
- 在項(xiàng)目范圍尚未確定時(shí)就進(jìn)行成本估算。
- 過(guò)于樂(lè)觀或者保守的估算。
本周日為大家更新：
1、沖突的原因是什么？如何處理沖突？
2、如何建設(shè)團(tuán)隊(duì)，如何管理團(tuán)隊(duì)？
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