項目進度管理的基本概念

項目是臨時性的工作，項目進度管理旨在保證在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目。項目進度管理也是PMI三重制約中的第二重，先確定了對范圍的管理和計劃等，然后針對范圍管理中產(chǎn)生的工作分解結(jié)構(gòu)，知道具體要做的工作任務(wù)和活動，再根據(jù)任何和活動來規(guī)劃相關(guān)的進度和順序等。

項目進度管理可概述為：在工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，針對交付工作包的需要，列出為完成項目而必須進行的全部活動，然后分析這些活動之間的邏輯關(guān)系，估算各活動所需要的持續(xù)時間（工期），制訂項目進度計劃，并隨同項目執(zhí)行對進度績效進行監(jiān)控。在開展這些工作之前，須先行編制項目進度管理計劃。

項目進度管理的過程速覽

項目進度管理的實現(xiàn)過程有6個過程，分別是規(guī)劃進度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動持續(xù)時間、制定進度計劃和控制進度。這些過程是通過輸入與輸出聯(lián)系起來的。它們的輸入與輸出關(guān)系可以概括為如圖所示：

項目進度管理各過程之間的關(guān)系

估算活動持續(xù)時間過程與項目資源管理知識領(lǐng)域中的估算活動資源過程存在密切的互動關(guān)系，通常需要循環(huán)開展這兩個過程多次。

規(guī)劃進度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動持續(xù)時間、制定進度計劃都屬于五大管理過程組中的規(guī)劃過程組。而控制進度，則屬于監(jiān)控過程組。6個過程中有5個都屬于規(guī)劃過程組，也意味著在進度管理計劃下編制進度計劃的重要性，而且本章節(jié)也算是較難的一節(jié)，涉及一些計算和較多生疏的概念，如果是為了考試通過，本章的計算練習(xí)需要多做，多練習(xí)。

項目進度管理各過程的輸入與輸出關(guān)系

1. 規(guī)劃進度管理

和規(guī)劃范圍管理一樣，規(guī)劃進度管理也是屬于「總-分-總」里面的總。在項目章程的指導(dǎo)下，參考項目管理計劃中已有的范圍管理計劃和開發(fā)方法，編制進度管理計劃。

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進度管理計劃將作為項目管理計劃的組成部分，用于指導(dǎo)后續(xù)的五個進度管理過程。采用不同的產(chǎn)品開發(fā)方法，進度管理方法也會有所不同。

規(guī)劃進度管理過程旨在編制進度管理計劃，規(guī)定項目進度管理工作必須遵守的程序和方法。進度管理計劃的主要內(nèi)容包括：

• 進度模型的制定方法。用什么方法和工具來制定項目進度模型。
• 版本發(fā)布和迭代長度。敏捷型項目各版產(chǎn)品的發(fā)布時間，以及所需迭代期固定時長。
• 準(zhǔn)確程度。活動及項目的工期估算應(yīng)該準(zhǔn)確到什么程度，允許有多大的誤差。
• 計量單位。用什么單位來計算資源的數(shù)量、工作的數(shù)量及活動的工期，如10個工人、100立方米土石方開挖、30個工作日。
• 組織程序鏈接。項目的進度管理應(yīng)該如何與執(zhí)行組織的管理系統(tǒng)銜接。
• 進度模型（計劃）維護。在項目執(zhí)行過程中，如何把實際進度績效代入進度模型來更新進度計劃。例如，每兩周更新一次進度計劃。
• 控制臨界值。在項目執(zhí)行中，允許出現(xiàn)的最大進度偏差。只要未突破控制臨界值，就無須糾偏。
• 績效測量規(guī)則。測量、考核和預(yù)測項目進度績效的規(guī)則。
• 報告格式。各種進度績效報告的格式、內(nèi)容和報送時間。

規(guī)劃進度管理的目的就是為了輸出進度管理計劃，而進度管理計劃主要就是確定進度計劃的標(biāo)準(zhǔn)，以及如何制定、監(jiān)控進度。這個和規(guī)劃范圍管理的作用是相似的，規(guī)劃范圍管理是為了輸出范圍管理計劃和需求管理計劃。范圍管理計劃是關(guān)于如何定義，制定，監(jiān)控和確認產(chǎn)品范圍和項目范圍；需求管理計劃是關(guān)于如何收集，記錄，分析和控制需求的計劃。

后續(xù)的規(guī)劃成本管理和規(guī)劃質(zhì)量管理等，大體的框架和思路也是一致的。

2. 定義活動

定義活動的作用是將工作包分解成進度活動，作為對項目工作進行進度估算、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和控制的基礎(chǔ)。這意味著定義活動必須是在WBS之后才能做的，WBS中最底層的元素是工作包，而定義活動就是將工作包再次分解成更細的進度活動。

此過程會輸出活動清單，活動屬性，里程碑清單等。

1. 活動清單就是項目中所需的完整的清單，包括活動標(biāo)識和足夠詳細的工作描述，讓團隊成員知道應(yīng)該完成哪些工作。
2. 活動屬性是指每項活動具有的多重屬性，用來擴展對活動的描述，是對活動的一個更詳細的補充。
3. 里程碑清單是項目中重要的時/節(jié)點，里程碑本身沒有工期，不消耗資源，里程碑清單中列出了所有的里程碑并指明是強制性的還是選擇性的。

除此之外，活動類型還會有分類；

1. 獨立活動（DE），可以獨立開展，直接產(chǎn)出有型的產(chǎn)品，完成的情況可以準(zhǔn)確測量，例如工人獨立砌墻；
2. 依附型活動（AE），無法獨立開展，間接產(chǎn)出有型的產(chǎn)品，完成情況不能準(zhǔn)確測量，例如施工監(jiān)理的工作；
3. 支持型活動（LOE），支持上面兩種活動，與產(chǎn)品形成無關(guān)，完成情況不需要準(zhǔn)確測量，例如廚師給工人和監(jiān)理做飯；

3. 排列活動順序

排列活動順序過程則基于定義活動過程的成果，繪制項目進度網(wǎng)絡(luò)圖。進度網(wǎng)絡(luò)圖用于項目活動排序，表明項目從開始到結(jié)束的活動流，是項目各活動之間邏輯關(guān)系的圖示表達。

緊前關(guān)系繪圖法也稱為單代號法（AON），節(jié)點法，前導(dǎo)圖法，主要是有四種邏輯關(guān)系：

1. 完成到開始關(guān)系（Finish to Start，F(xiàn)S）。緊前活動完成后，緊后活動才能開始。
2. 完成到完成關(guān)系（Finish to Finish，F(xiàn)F）。緊前活動完成后，緊后活動才能完成。
3. 開始到開始關(guān)系（Start to Start，SS）。緊前活動開始后，緊后活動才能開始。
4. 開始到完成關(guān)系（Start to Finish，SF）。緊前活動開始后，緊后活動才能完成或必須完成。

在這些邏輯關(guān)系中，可能還有一定的“提前量”或“滯后量”。提前量是指以緊前活動的完成或開始時間為基點，緊后活動的開始或完成可以提前的時間。例如，在緊前活動完成前三天，緊后活動就可以開始，用公式表示：FS?3天。滯后量是指以緊前活動的完成或開始時間為基點，緊后活動的開始或完成必須推遲的時間。例如，在緊前活動完成后三天，緊后活動才能開始，用公式表示：FS 3天。

箭線圖法和條件繪圖法都屬于額外的補充知識，一般來說考試不太會考，所以大概了解就可以，沒必要深究其中的含義。

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箭線圖法也叫做雙代號法（AOA），只用使用“完成-開始”的依賴關(guān)系，不能表示提前量和滯后量，虛線表示虛活動。條件繪圖法也稱為圖形評審技術(shù)（GERT），允許回路或者條件分支，類似于常見的流程圖有判斷和回路等。

活動之間的邏輯關(guān)系可能是強制性或選擇性的。強制性關(guān)系，也叫硬邏輯關(guān)系，是由活動的內(nèi)在性質(zhì)決定的，如基礎(chǔ)建好了才能砌墻壁；或者法律或合同強制的，如合同要求承包商必須先做什么、后做什么。項目團隊無法改變這種邏輯關(guān)系。選擇性關(guān)系，也叫軟邏輯關(guān)系，是由項目團隊基于自己的經(jīng)驗、偏好、習(xí)慣等，自行選擇的邏輯關(guān)系。軟邏輯關(guān)系完全在項目團隊掌控之中。進行活動排序，要重點針對相互之間具有軟邏輯關(guān)系的各種活動，以便縮短項目工期。

活動之間的邏輯關(guān)系可以是外部關(guān)系或內(nèi)部關(guān)系。外部關(guān)系是取決于項目外部的任何第三方的邏輯關(guān)系，如政府部門的批準(zhǔn)、供貨商的供貨等。它是項目內(nèi)部的活動與項目外部的活動之間的邏輯關(guān)系。項目團隊可以對外部關(guān)系施加一定的影響，但通常無法掌控。內(nèi)部關(guān)系則是項目內(nèi)部兩項活動之間的邏輯關(guān)系。

4. 估算活動持續(xù)時間（大量計算）

一個活動究竟需要多長時間才能完成，通常，應(yīng)該先估算出完成某個活動所需的工時數(shù)（Amount of Efforts），再根據(jù)資源的可用性，計算出該活動所需的持續(xù)時間（duration）。

例如，某活動需要100個工時，有2個人可用，他們每周分別為項目工作10小時，那么，該活動的持續(xù)時間就是：100工時÷20小時/周=5周?？紤]到活動面臨的風(fēng)險，估算的結(jié)果可以是一個區(qū)間，如10±2天。如果威脅發(fā)生，該活動需要12天；如果機會發(fā)生，該活動需要8天。估算結(jié)果也可以是用概率表示的某個時間段，如有80%的概率在10天內(nèi)完成。

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活動持續(xù)時間的估算，其中不包含任何時間的滯后量和提前量，可以指出一定的變動區(qū)間，由最熟悉活動的個人和小組來實施。

有四種常用的估算技術(shù)，即類比估算、自下而上估算、參數(shù)估算、三點估算，供項目團隊根據(jù)具體情況選擇使用。還要用專家判斷、數(shù)據(jù)分析、決策和會議。

1. 類比估算和自下而上估算

類比估算是一種專家判斷的方法，也是一種自上而下估算方法。類比估算可以針對項目、階段或活動，根據(jù)過去類似項目、階段或活動的實際工期，來估算本項目、階段或活動的工期。例如，去年的一個類似項目進行了3個月，所以估計本項目也要用3個月的時間。使用類比估算，要注意項目、階段或活動的實質(zhì)相似性，還需要估算者富有經(jīng)驗。

自下而上估算是與類比估算相反的方法，既可以針對整個項目或階段，也可以針對某個活動。前者是指先對工作分解結(jié)構(gòu)底層的要素進行估算，再逐層向上匯總。后者是指把活動分解成更小的組成部分，先對這些組成部分進行估算，再匯總到整個活動。匯總持續(xù)時間時，必須注意各組成部分之間可能存在的時間提前量或滯后量。

2. 參數(shù)估算和三點估算

參數(shù)估算是一種數(shù)學(xué)模型法?；诖罅康臍v史數(shù)據(jù)，把決定項目、階段或活動工期的各種參數(shù)列出來，找出相互之間的數(shù)學(xué)關(guān)系，建立數(shù)學(xué)公式（模型）來計算工期。常見的兩種參數(shù)估算方法是回歸分析和學(xué)習(xí)曲線。前者是根據(jù)一個或多個自變量的數(shù)值（參數(shù)）來預(yù)測一個因變量的數(shù)值（工期）。后者是指隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量的增加，工人能不斷學(xué)習(xí)、積累經(jīng)驗，生產(chǎn)每個單位產(chǎn)品所需要的時間會有規(guī)律地逐漸減少。考試中，如果著眼于項目、階段或活動整體的相似性來主觀估算工期，就是類比估算；如果著眼于各具體參數(shù)（如房屋建設(shè)的總面積，以及單位面積所需的建設(shè)時間）來估算工期，就是參數(shù)估算。

三點估算法，也叫PERT估算法（Program Evaluation and Review Technique）。在估算活動工期時考慮三種可能的情況（最壞、一般和最好），得出最悲觀工期、最可能工期和最樂觀工期，再據(jù)此計算出期望工期（平均工期）。

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在PMP?考試中，只要題目中沒有指明活動工期是呈三角分布的，就要假設(shè)呈貝塔分布，采用貝塔分布的公式。

三點估算的兩個公式

借助計算機，模擬某個項目或活動實施許多次甚至成千上萬次，看看有多少次在多少天內(nèi)完工，并據(jù)此畫出可能工期的區(qū)間及概率分布圖。根據(jù)概率分布圖，就可知道在某一特定時間內(nèi)完成項目或活動的概率是多少。蒙特卡洛模擬法是一種常用的多點估算法，往往用于整個項目而不是某個活動層面。

三點估算的計算是必考的內(nèi)容，具體公式等最好是自己背熟悉，然后多練習(xí)幾遍，這里就不再贅述了。

5. 制定進度計劃

制定進度計劃過程中會輸出項目進度的幾種進度計劃類型，按計劃的粗細可以分為：

• 里程碑進度計劃，僅標(biāo)識可交付成果和關(guān)鍵外部接口的計劃開始時間和結(jié)束時間，高度概括，只用在項目規(guī)劃初期，可以用于向管理層或者客戶匯報，但是比較少；
• 概括性進度計劃，列出概括性活動的計劃進度安排，較高層次的活動匯總，用來追蹤活動的進展情況，也稱之為甘特圖，一般用于向管理層或者客戶匯報居多；
• 詳細進度計劃，列出具體的進度活動，顯示活動之間的邏輯關(guān)系和進度安排，也叫做純邏輯圖，橫道圖，項目進度關(guān)聯(lián)橫道圖等，一般用于項目內(nèi)部團隊使用。

制訂進度計劃過程要使用的8種工具，其中6種屬于進度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，即進度網(wǎng)絡(luò)分析、關(guān)鍵路徑法、資源優(yōu)化、數(shù)據(jù)分析、提前量與滯后量、進度壓縮。其實，進度網(wǎng)絡(luò)分析是一個更高層次的術(shù)語，包含了后面5種技術(shù)。還有2種工具則是項目管理信息系統(tǒng)和敏捷發(fā)布規(guī)劃。項目管理信息系統(tǒng)中主要是用于編制進度計劃的軟件。下面對除進度網(wǎng)絡(luò)分析和項目管理信息系統(tǒng)之外的工具進行解釋。

可以把上述5種進度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)之間的關(guān)系概括為如圖所示：

各種進度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)之間的關(guān)系

1. 先用關(guān)鍵路徑法編制出理論上可行的進度計劃；
2. 再用資源優(yōu)化技術(shù)把上述計劃調(diào)整成實際上也可行的;
3. 再使用提前量與滯后量和進度壓縮來優(yōu)化進度計劃（縮短工期）。
4. 對于復(fù)雜項目，還需要用數(shù)據(jù)分析（包括假設(shè)情景分析和模擬）來進一步考察進度計劃的可行性，進一步優(yōu)化進度計劃。

1. 關(guān)鍵路徑法

在上述5種進度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)中，關(guān)鍵路徑法是最基本的，是其他4種方法的基礎(chǔ)。關(guān)鍵路徑法是指在不考慮資源限制和完工時間強制的情況下，計算各活動及整個項目理論上的開始時間和結(jié)束時間。在畫出項目網(wǎng)絡(luò)圖并對各項活動做出工期估算之后，就可以用順推法，也可以逆推法逆時針推算所需的時間。

完成順推法和逆推法計算之后，就可以找出項目的關(guān)鍵路徑。關(guān)鍵路徑是項目進度計劃中總工期最長的路徑，決定著項目的最短工期。需要注意的是：項目的關(guān)鍵路徑至少有一條，可能不止一條；項目的關(guān)鍵路徑可能發(fā)生變化，即原來的非關(guān)鍵路徑可能變成關(guān)鍵路徑，原來的關(guān)鍵路徑也可能變成非關(guān)鍵路徑。

正常情況下，關(guān)鍵路徑上的活動，其浮動時間為零。如果關(guān)鍵路徑上的活動被延誤了，或者有一個被指定的較早完工日期，其浮動時間就為負數(shù)。一旦出現(xiàn)負浮動時間，必須立即解決。浮動時間等于最晚開始時間減去最早開始時間，或者最晚結(jié)束時間減去最早結(jié)束時間。這個“浮動時間”也就是下文所說的“總浮動時間”。

1. 自由浮動時間。一項活動可以延誤的時間，而不會導(dǎo)致任一緊后活動不能在最早開始時間開始。
2. 總浮動時間。一項活動可以延誤的時間，而不會導(dǎo)致項目不能按期完工?？偢訒r間可能等于或大于自由浮動時間。
3. 項目浮動時間。一個項目可以延誤的時間，而不會導(dǎo)致項目不能按外界（如客戶）要求的日期完工。例如，客戶要求6月30日完成，項目管理團隊編制的項目計劃卻要求在6月20日完成，這期間就有10天的項目浮動時間。

關(guān)鍵路徑的基本問題

2. 資源優(yōu)化在用關(guān)鍵路徑法編制出理論上可行的進度計劃后，就需要考慮資源限制了。應(yīng)該采用資源優(yōu)化技術(shù)，根據(jù)資源限制來調(diào)整項目進度計劃，或者為了提高資源使用效率而調(diào)整項目進度計劃。

例如，沒有足夠的資源來實施原來計劃的工作任務(wù)（出現(xiàn)資源短缺），就需要進行資源平衡（ResourceLeveling）；如果在原計劃中各個時段所需要的資源數(shù)量起伏太大，就需要進行資源平滑（ResourceSmoothing），使各時段所需的資源數(shù)相對平穩(wěn)。

廣義的資源平衡也包括資源平滑。也就是說，可以把資源平滑看成資源平衡的一種特殊形式。如果出現(xiàn)了資源短缺，就需要做資源平衡。資源平衡往往導(dǎo)致關(guān)鍵路徑的改變，導(dǎo)致項目工期的延長。 如果各時期資源需求量起伏太大，就需要做資源平滑。資源平滑是在浮動時間允許的范圍內(nèi)，在項目不同時間段調(diào)劑資源分配，不會導(dǎo)致項目工期延長，一般也不會改變關(guān)鍵路徑。

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應(yīng)該先做資源平滑，再做資源平衡。資源平滑不會延長項目工期，資源平衡則會改變關(guān)鍵路徑，延長項目工期。

3. 提前量與滯后量和進度壓縮可行的進度計劃不一定就是最優(yōu)的，發(fā)起人不一定愿意接受，可能還需要優(yōu)化（縮短工期）?？梢酝ㄟ^增加活動之間的時間提前量，或減少活動之間的時間滯后量，來縮短工期。

無論是增加提前量還是減少滯后量，都可能導(dǎo)致風(fēng)險增加。所以，必須同時考慮風(fēng)險，把風(fēng)險控制在可接受的程度內(nèi)。還可以使用進度壓縮技術(shù)，包括趕工和快速跟進。

趕工是指在保持活動的工作范圍不變的情況下，在單位時間內(nèi)投入更多的資源，如安排加班或使用額外資源，以加快工作進度。趕工只能針對關(guān)鍵路徑上的活動。增加的資源可以來自非關(guān)鍵路徑上的活動，也可以來自項目外部。趕工通常會引起直接成本增加，但會減少一些間接成本（取決于工期縮短的時間）。最理想的趕工是總工期縮短，總成本也要降低。

快速跟進是指把關(guān)鍵路徑上本應(yīng)按先后順序進行的工作調(diào)整為至少部分并行。快速跟進只能針對存在軟邏輯關(guān)系的活動，可能導(dǎo)致返工風(fēng)險。注意：快速跟進不同于并行工程（ConcurrentEngineering）。并行工程是指下一道工序的人派代表參加上一道工序，以便加快兩道工序之間的銜接（也可能導(dǎo)致兩道工序部分并行）。

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一般情況下，趕工的缺點是直接成本增加，快速跟進的缺點是導(dǎo)致返工風(fēng)險。優(yōu)化（壓縮）進度計劃后，必須重新檢查項目的關(guān)鍵路徑，因為它可能已經(jīng)發(fā)生變化。

4．?dāng)?shù)據(jù)分析有兩種常用的數(shù)據(jù)分析技術(shù)：假設(shè)情景分析和蒙特卡洛模擬。

假設(shè)情景分析是假設(shè)某種有利或不利情況發(fā)生，考察項目進度計劃的可行性。例如，某活動的持續(xù)時間延長5天，項目進度計劃會受到什么影響。假設(shè)情景分析有助于合理確定項目的應(yīng)急儲備時間。

蒙特卡洛模擬是在電腦上使用軟件模擬實施項目很多次，甚至成千上萬次，來計算項目的全部可能工期及其概率分布。蒙特卡洛模擬所得到的就是項目工期累計概率分布圖。

5．敏捷發(fā)布規(guī)劃這是適用于敏捷項目的進度計劃編制方法。項目經(jīng)理先與發(fā)起人商定各個產(chǎn)品版本的發(fā)布時間（相當(dāng)于里程碑進度計劃），再與項目團隊及發(fā)起人商定為實現(xiàn)每一次發(fā)布所需的迭代次數(shù)和時間（相當(dāng)于概括性進度計劃，一個迭代的周期）。然后，由項目團隊編制每個迭代期的進度計劃（相當(dāng)于詳細進度計劃）。

6. 控制進度

在控制進度過程中，首先要考察項目的進度績效，其次要分析偏差并預(yù)測未來績效，最后要解決不可接受的偏差或可能發(fā)生的不利績效。

用于考察進度績效的工具包括關(guān)鍵路徑法，以及數(shù)據(jù)分析中的績效審查、掙值分析和迭代燃盡圖。

• 用關(guān)鍵路徑法審查關(guān)鍵路徑（最長的路徑）和次關(guān)鍵路徑（第二長的路徑）的進度績效。
• 用績效審查來考察項目的總體進度績效。用掙值分析來計算進度偏差、進度績效指數(shù)等指標(biāo)。
• 用迭代燃盡圖來直觀地顯示已經(jīng)完成和還剩余的工作量。
• 用于分析偏差的工具包括數(shù)據(jù)分析中的績效審查和偏差分析。
• 用于預(yù)測未來績效的工具包括數(shù)據(jù)分析中的掙值分析和趨勢分析。在掙值分析中，可以計算各種預(yù)測指標(biāo)。用于解決問題的工具包括資源優(yōu)化、提前量與滯后量、進度壓縮，以及數(shù)據(jù)分析中的假設(shè)情景分析。出現(xiàn)了進度落后，首先設(shè)法在項目內(nèi)部調(diào)劑資源加以解決（資源優(yōu)化），其次設(shè)法通過調(diào)整提前量與滯后量來解決，再次通過進度壓縮（趕工或快速跟進）來解決，最后用假設(shè)情景分析來尋找其他解決方法。如果排序靠前的方法能夠解決問題，那么就無須使用后面的方法了。

最后

以上是我整理的PMP第六章的主要知識，大多數(shù)內(nèi)容都是摘錄自《PMBOK》《汪博士解讀PMP考試》還有我報名的培訓(xùn)機構(gòu)發(fā)的知識手冊。

第六章是項目進度管理，是屬于PMP十大知識領(lǐng)域中的第二個。在前一個范圍管理確認了之后，就要緊接著對WBS的工作包再做細分的拆解，拆解成活動（定義活動），然后對活動排序，再根據(jù)排好的順序來估算活動持續(xù)時間，最后將得到的數(shù)據(jù)用來制定進度計劃，進度計劃制定好了之后需要提交審批，成為進度基準(zhǔn)，最后再監(jiān)控過程組中對進度計劃進行控制。

這一章的內(nèi)容比較多，也比較難，尤其是對于產(chǎn)品經(jīng)理來說，如果長期習(xí)慣了使用敏捷迭代的方式，那么對進度的把控能力就會感覺很吃力。因為敏捷強調(diào)的是在固定周期內(nèi)，然后安排對應(yīng)的工作，要么能在周期內(nèi)完成，要么不能完成，如果不能完成就將一些規(guī)劃超出的部分挪到下一個迭代，如果能及時完成，就看能不能繼續(xù)插入一些新的內(nèi)容。

總而言之，規(guī)劃的對與錯似乎都不需要承擔(dān)什么太大的責(zé)任和壓力，還可以甩鍋給敏捷思想，本來就是要靈活變動，敏捷高效……

但是一旦項目需要對外，需要報價和制定詳細的進度計劃表，那么僅僅依靠敏捷的知識怕是不夠了，所以如果你是一個需要對外報價和外部公司溝通協(xié)作的角色，那么學(xué)習(xí)本章節(jié)，將會大有裨益。

作者：vitamin 供應(yīng)鏈產(chǎn)品經(jīng)理