編輯導讀：作為產(chǎn)品經(jīng)理，無法避免的一項工作就是項目管理。一個項目能不能順利完成，需要靠項目管理來進行約束和保障。本文作者根據(jù)自身工作經(jīng)驗，提出了產(chǎn)品人開展項目管理的三個重點和三個工具，希望對你有幫助。

項目管理這個事情吧有點微妙，你要說是產(chǎn)品經(jīng)理的專業(yè)技能范疇吧，好像也不是，畢竟項目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理差別還是蠻大的。你要說不是產(chǎn)品經(jīng)理的范疇吧，很多公司都是產(chǎn)品經(jīng)理負責項目管理，當然也有技術負責項目管理的。所以這就是一個附加技能。

我們今天就聊一聊項目管理，希望對大家有所幫助。

項目管理重要嗎？當然很重要，畢竟項目能不能順利實施完成也是靠項目管理來進行約束和保障的。

一、那么項目管理具體是管什么呢？

從產(chǎn)品經(jīng)理的角度來說，實際上是三個部分：跟蹤項目進度、協(xié)調資源沖突、控制產(chǎn)品風險。

1. 跟蹤項目進度

這個非常容易理解，任何項目都是有時間節(jié)點的，對于項目進度的跟蹤其實就是去看項目的實際完成情況和制定的時間表是不是一致，有沒有遇到什么問題，有沒有延期風險。

在實際的研發(fā)過程中，如果是部門內部，其實延期風險很小，一般問題不大，所以這個就不談了，按照正常排期走就行了。

但是如果是跨事業(yè)部或者跨公司的研發(fā)項目，延期是非常有可能出現(xiàn)的問題，排期預估的時候要預留一定的冗余。

為什么要預留冗余？因為不同部門的每個研發(fā)身上都可能不止一個需求，很可能是多線程并進的。

這就導致一個項目出點問題就會影響到其他項目，跨部門的合作參與的人又多就更容易出問題。

團隊協(xié)作不是鐘表走時，分分秒秒都非常精確，人不是一種精確的機器，項目參與的人數(shù)越多變數(shù)就越多，你需要提前考慮這種變數(shù)。

有些人是不同意這個觀點的，認為時間表就是要按照最短時間去預估，不能有冗余，這樣項目節(jié)奏就快，效率就會高。如果出現(xiàn)跟不上進度那是技術自己的問題啊，因為時間也是技術自己給的啊。

事實的確沒錯，是技術自己給的時間。但是世界又不是按照事實來運轉的，如果出現(xiàn)延期風險，那么固然對造成延期風險的同事會有一個負面的評價甚至扣績效，但是對于你這個項目管理人來說也是一個負面評價，你負責項目管理，但是你的項目延期了，你負有管理責任。

遇到這種情況你通常會要求對應的同事加班，如果這個同事能加班還行，如果他已經(jīng)天天加班到極致了，你要怎么辦？他已經(jīng)凌晨下班了，你要求他繼續(xù)加班？這個不現(xiàn)實的。

提高效率的初衷當然沒問題，但是一定要合理和適度。延期是不合理，那么加班就合理嗎？也不合理，說明預估的時候就不對啊。

當然我知道很多公司都有加班文化，但這不是一個正常的現(xiàn)象，你不能拿一個不正常的現(xiàn)象去做為一個理由和依據(jù)，很牽強的。

另外我說一下，如果僅僅是倡導加班文化，但不是以實際需要為目的的，這種公司不值得長期干下去。

留一點冗余就是為了應對各種延期風險，而且這種風險在跨部門或者跨公司的合作中非常高發(fā)。

你一定要記住你的目的是保證高質量、按時完成項目，讓排期表盡量緊湊不是你的最重要的目的，你的最重要的目的是高質量且按期上線，然后才是能快就快點，換句話說多快好省，首先是好，然后才是快和省。到了現(xiàn)在這個階段，好是基準線，快不是了。

當然好不是全，不是說你一定要憋個大招，這個不行，容易出事。好的意思是最小閉環(huán)盡量簡單和好用，可靠性好。

當然我們在這里說的是一般情況，如果是緊急需求那肯定是用最高的優(yōu)先級和最短的時間。

2. 協(xié)調資源沖突

項目資源沖突，如果是小公司可能這個問題不明顯，因為同時并進的需求不會多。有點規(guī)模的團隊就會遇到這個問題。

這種沖突可能是突然出現(xiàn)個優(yōu)先級更高的項目，也可能是其他項目突然出了點情況，需要占用更多資源，這就會影響到你的項目。

不管是哪一種情況，都需要協(xié)調資源。

產(chǎn)品經(jīng)理可以拉上對應的項目負責人、各部門領導，然后開個簡會討論下如何調整，一般來說一個人的排期要調整的話就意味一串人的排期要調整，先把優(yōu)先級定下來，然后再去看被影響到的同事有沒有其他同事可以替換，如果有就最好，換一個同事，小調一下就行，沒有的話就需要重新定排期。

一般來說公司內部是有通用的判斷規(guī)則的，按照規(guī)則去做就行，譬如業(yè)務優(yōu)先之類的。

這個問題不大，主要還是一個協(xié)調的過程，要快速重新定排期，然后向相關的同事進行同步、向相關領導進行匯報。

3. 控制產(chǎn)品風險

產(chǎn)品風險的話，一般是在做的過程中要增加需求，這種的話倒不是一開始沒想清楚，而是業(yè)務方可能出現(xiàn)了新的場景，所以需要增加需求點，這個是比較常見的情況，業(yè)務方也沒有預料到；或者之前預想到了，但是約定后續(xù)開發(fā)，出于某種原因又需要加入到這一期了。

這都是有可能發(fā)生的，出現(xiàn)這種情況的話如果需求量不大可以考慮加，如果需求量大的話就一定要把握住節(jié)奏，放到后續(xù)版本里面，如果說允許業(yè)務方隨時加需求就可能會對項目管理造成巨大的影響，因為你一動可能其他項目也得跟著動，然后就管理上會非?；靵y。

當然按照我的經(jīng)驗來看，有些業(yè)務主導的公司其實是很難抵制住這種情況的，所以在日常的過程中需要盡可能多的去溝通和灌輸這種不插需求的理念，把壞處講清楚。

極小概率的情況下會發(fā)現(xiàn)原來設計的部分，技術實現(xiàn)有難度或者成本過高，可能會需要變更方案或者重新評估，如果是這種情況那就要根據(jù)實際需要去看是調整方案還是調整排期，都可以。

有的時候技術會提方案，說這樣這樣行不行，這就看能不能達到預期，達不到的就不行。按我的經(jīng)驗來看達不到的時候居多，所以盡可能把這個預期說清楚，然后說明白他的方案為什么不行。

一般來說出現(xiàn)這種情況，我們會優(yōu)先考慮是否可以追加投入人力，如果可以加人的話優(yōu)先考慮加人。如果沒有剩余人力或者加人也沒用，那么就考慮是否一定要按期交付，如果截止時間是固定的，那么就考慮砍需求或者拆分版本。如果是沒有截止時間不固定，那么能延期是最好的。

二、那么怎么樣才能做好項目管理呢？

我們分成制度和工具兩塊來聊。

工具很簡單，JIRA、禪道、teamwork、worktile、封神榜等等，非常多，選一個就行。

制度是關鍵。關于制度，項目大小、緊急程度、項目進展不同制度也是不一樣的。

一般來說制度就三種：每天站立會、每周項目周會、每周項目周報。

站立會，顧名思義就是站著開會，每天早上大概10-15分鐘，每個人把進展和遇到的問題講一講就結束，這個會的目的就是為了快速過一下進度，看一下有沒有出現(xiàn)大的問題，如果沒有就結束了，如果有大的問題那么就在會后再拉個專門的會討論和解決對應的問題，或者再去找需要協(xié)調的同事溝通。注意，不在會上展開討論。

每天開會是一件很煩的事情，所以一定要把這個會的基調定好，不是簡單的匯報工作，更多的把重點放在同步信息和協(xié)調合作上，以及遇到問題如何快速解決上。

把時間控制在10-15分鐘也是為了規(guī)避開會效率低下和形式化的問題。

每周周會，這個也很常見，項目每周開個周會過一下整體進度，同時把之前出現(xiàn)的問題強調一下，然后再在會上討論一些項目相關的問題，最后說一下下周的重點工作或者要關注的時間節(jié)點。

周會的目的是項目組的同事相互同步情況，然后把問題和后續(xù)工作都明確一下。

開周會的時候不要講太過細節(jié)的事情，把本周內完成的幾個重點的事情講一下，然后講一下遇到了哪些問題，后續(xù)需要哪些部門配合，然后講一下下周的重點工作或者會完成的工作內容。

周會的話時間不要開太長，一般來說不要超過1小時，太長也容易無效率。

周會上不對緊急的事情拍板，不對重大的事情拍板，不對細節(jié)的事情進行討論。

每周周報，這個是書面的部分，一般是在周會之后寫，項目負責人寫就行，一般是像上級領導、各部門負責人、項目組同事同步項目的情況，最簡單的話可以把周會的會議內容整理成周報內容。

注意，不要讓項目組的同事給產(chǎn)品經(jīng)理寫周報，沒有這個匯報線的，需要溝通的問題就在周會上溝通。

越是大的項目越要寫周報，小的反而不是很重要。

具體的我就不展開講了，開會和寫匯報我想大家還是會的。

最后說一下，我這里講的是單個項目的制度，如果是多項目的我建議是分開管理，產(chǎn)品經(jīng)理畢竟不是專業(yè)的項目經(jīng)理，沒有能力做綜合管理。

三、那么這三種制度怎么應用呢？

常規(guī)項目周會 周報就可以了，如果項目不大，甚至都不用開正式的周會，簡單溝通下，然后整理出周報就可以。

常規(guī)項目一般不會超過兩周，沒有必要搞那么復雜。

如果是長期項目，譬如固定的項目小組，那么就和常規(guī)項目一樣處理就行，周會 周報。

如果是緊急項目或者重點項目，那么就要采用站立會 周會 周報的形式，緊急項目或者重點項目，一般時間緊任務重，節(jié)奏要求比較快，對于管理上的要求就更高一些，而且相關領導也比較重視，最好你就每天簡短匯報一次，所以在匯報前你可以先開個站立會匯總一下情況，這樣大家心里都有數(shù)就不會有什么問題。

額外說一下，有些長期項目或者重點項目在日常是采用周會 周報制的，當臨近收尾或者項目出現(xiàn)重大變化的時候可以臨時加入站立會的制度，這樣可以更好的管理項目。

所以原則上管理要求越高的項目或者階段就用站立會，日常就用周會 周報就行，如果人數(shù)少的話直接用周報就行。

其他相關問題：

項目管理該不該產(chǎn)品經(jīng)理來做？

沒什么該不該，如果有人做了，你可以不用管，如果沒有人做那么你就管起來，你的目的是保證你的方案能夠上線，這中間出現(xiàn)的任何情況你都需要關注，任何沒有人做但是需要做的事你都需要做。

沒有管理權怎么做項目管理？

產(chǎn)品經(jīng)理本身就是一個沒有管理權但是需要行使部分管理職能的崗位，譬如設計的同事和技術的同事在界面交互的細節(jié)上有分歧，最終是你來決定的。你并沒有管他們的權力，但是你需要行使管理的職能。

另外沒有管理權并不等于沒有領導權，市面上關于領導力的書籍多得很，總起起來就是積極主動、事事關心，出謀劃策、落地執(zhí)行。溫和的把話語權拿在手里，逐步的讓大家多問你的意見，這就是領導力。

既然大家在很多事情上都會問你的意見，也就表示在做選擇的時候你的意見就會影響大家，這就是領導力。

在開展項目管理的過程中，其他同事經(jīng)常抱怨或者態(tài)度不好怎么辦？

我想起一件陳年舊事，我記得我在上一家公司的時候我們在早期曾經(jīng)招過一個做項目管理的新人。

她的工作之一是根據(jù)項目的時間節(jié)點去向對應的同事確認是否按期完成了，當時個別同事就抱怨說：天天催天天催，煩死了。

時間一長那位同事感覺自己就是個催債的，同事不友好的情緒感受的比較多，所以主動離職了。

這里面就有兩個問題，一個是個別同事態(tài)度不端正，既然是你沒做好，別人催自然是一件很正常的事情，跟項目進度的同事只是做好自己的工作而已，但是他顯然沒有這樣的自覺，遇到這樣的同事就只能公事公辦；另一個是她的主管上級并沒有重視這個問題，沒有糾正這種情況，同時也沒有讓她感受到工作的價值，在肯定工作成績和進行正向激勵上還是沒有做好。

所以如果出現(xiàn)這種情況就要盡快找對應的同事談一談，糾正錯誤，同時對管項目的同事進行肯定和激勵。

當然，我這是馬后炮，當年其實我們都能力不足，沒有關注到這個問題。如果是現(xiàn)在遇到自然就能處理好。

項目管理是不是招專門的項目經(jīng)理做比較好？

如果是小團隊完全沒有必要，沒有那么復雜。

如果是大團隊，那么我們也建議盡可能由團隊內部的產(chǎn)品或者技術來負責。

我講一下我的經(jīng)歷，我曾經(jīng)在一家餐飲saas公司做產(chǎn)品，當時我們有7、8位產(chǎn)品經(jīng)理，項目管理的工作比較繁重，項目經(jīng)常沖突和延期，于是招了一位項目經(jīng)理來做項目管理，但是來了之后還是發(fā)現(xiàn)無法解決這個問題，因為發(fā)生沖突的根本原因是經(jīng)常性的壓縮排期和加需求，這個的話想不延期都困難，所以找不找項目經(jīng)理不是重點，合理的排期制度和需求控制才是重點。

項目管理工作不是產(chǎn)品經(jīng)理的核心技能，但通常也是產(chǎn)品經(jīng)理的職責范圍，所以做好項目管理，確保項目高質量、正常上線是一個產(chǎn)品經(jīng)理需要關注的核心問題之一。

項目管理的經(jīng)驗可以在日常工作中一點點積累，也不用因為技術的抱怨或者態(tài)度不好而感到不舒服，你記住你的目的就行。

工作不是交朋友，有很多摩擦是很自然的，所以不要讓這些部分過多的影響工作本身。

以上就是我對項目管理方面的一些簡單分享，希望對大家有所幫助。

本文由 @產(chǎn)品人玄青 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載

題圖來自 pexels，基于 CC0 協(xié)議