公司持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新的能力，關(guān)系到發(fā)展的成敗——這一點(diǎn)對于財(cái)捷集團(tuán)、蘋果、谷歌以及其他市場領(lǐng)導(dǎo)者同樣適用。殘酷的現(xiàn)實(shí)是——多數(shù)企業(yè)革新都以失敗告終。那么該怎樣提升成功率呢？讓我們來看下文。

盡管創(chuàng)新策略隨行業(yè)和商業(yè)目標(biāo)的不同而有所區(qū)別，但仍然有許多共通的問題。比如說，如果你是公司的經(jīng)理，你需要想盡一切辦法進(jìn)行創(chuàng)新，直到實(shí)現(xiàn)預(yù)想的結(jié)果，而這個過程中你可能很難獲得必要的高管支持。

其實(shí)，遇到這種窘境的遠(yuǎn)不止你一個人，許多成功的商業(yè)領(lǐng)袖都曾在追求創(chuàng)新的路上栽過跟頭。

為了更好地進(jìn)行說明，我將以三位著名創(chuàng)新專家的話為引，深入解析創(chuàng)新為什么如此困難。希望本文的分析能為你帶來啟發(fā)，在進(jìn)行企業(yè)創(chuàng)新時提供參考借鑒。

一、創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該擔(dān)任捍衛(wèi)者和提倡者的角色

哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森在其著作《The Innovator’s Solution》一書中表示：要想一個創(chuàng)新項(xiàng)目落地并成熟，高管個人必須表態(tài)，堅(jiān)決捍衛(wèi)公司的變革。

公司的高管想要創(chuàng)造多次發(fā)展機(jī)遇，需要完成以下三件事：

（1）短期內(nèi)要做好團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)調(diào)，尤其是做好創(chuàng)新增長業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)之間的橋梁，在關(guān)鍵階段決定公司的資源與渠道應(yīng)當(dāng)分配給哪個業(yè)務(wù)。

（2）長期指導(dǎo)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展，業(yè)內(nèi)常將其稱為“破壞式增長引擎（disruptive growth engine）”，這將長期有效地促進(jìn)企業(yè)的快速增長。

（3）永遠(yuǎn)保持對環(huán)境變化的敏感性，并指導(dǎo)同事識別變化信號。在創(chuàng)新項(xiàng)目完全實(shí)現(xiàn)驅(qū)動增長之前，高管的個人遠(yuǎn)見將是企業(yè)實(shí)現(xiàn)爆發(fā)增長目標(biāo)的最關(guān)鍵資源。

1. 調(diào)停創(chuàng)新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)之間的矛盾

除非企業(yè)的一切業(yè)務(wù)都是從零開始，否則高管就需要在管理創(chuàng)新業(yè)務(wù)的同時，保持核心業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作。新老業(yè)務(wù)之間的沖突必然存在，如何化解矛盾也是一門高管必須掌握的學(xué)問。

坦白說，如果不采取一定的措施，核心業(yè)務(wù)天然地會影響創(chuàng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展。因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)打破了企業(yè)經(jīng)營的常規(guī)，傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)會覺得新業(yè)務(wù)在逐漸侵略自己的領(lǐng)地。

公司的一些經(jīng)理們在面對這種境況的時候難免會覺得受到威脅，新業(yè)務(wù)帶來的焦慮感會讓他們尤其關(guān)注到創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)。最終會有人站出來對CEO說：“這些新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)所做的事，風(fēng)險(xiǎn)太大，成本太高，還不如叫停算了。”如果你是負(fù)責(zé)作出決定的人，那你就必須要掌控好分寸，什么時候應(yīng)該合理退讓，而又能保證公司的創(chuàng)新能力不受過分牽制。

2. 啟動“破壞式增長引擎”

無論在哪個行業(yè)，高管都有責(zé)任為企業(yè)打造一個鼓勵持續(xù)創(chuàng)新的體系，而破壞式增長引擎的形式則取決于你特定的商業(yè)目標(biāo)。

可能你負(fù)責(zé)的是帶領(lǐng)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，探索能夠影響行業(yè)未來格局的新技術(shù)；也可能你負(fù)責(zé)的是管理公司的風(fēng)險(xiǎn)投資，與其他靈活的風(fēng)投公司展開競爭。無論如何，你都需要持續(xù)地依靠增長引擎促進(jìn)公司的成長。

建議將破壞式增長引擎看作是一個完整的生態(tài)系統(tǒng)，因?yàn)樗藨?zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算分配、激勵措施、決策支持、人才儲備、領(lǐng)導(dǎo)能力及管理流程等諸多組成部分。

破壞式創(chuàng)新是什么呢？它的實(shí)施路徑是：

“破壞性創(chuàng)新者不會去嘗試為現(xiàn)有的市場客戶提供更好的產(chǎn)品。他們更傾向于通過引入稍遜一籌的產(chǎn)品和服務(wù)來破壞和重新定義當(dāng)前市場。破壞性創(chuàng)新技術(shù)的好處在于簡單、便捷、成本低，從而迎合低端客戶的需求，這種新市場破壞策略被稱作“零消費(fèi)策略”，其產(chǎn)品從價格上來說易于接受，便于使用，所以他們很輕松地創(chuàng)造了一代全新的使用人群。新市場破壞者們面臨的挑戰(zhàn)不是要攻克市場領(lǐng)先者，而是如何使新的價值網(wǎng)絡(luò)擺脫零消費(fèi)狀態(tài)。”

一個簡單的例子：雷軍進(jìn)入智能手機(jī)市場，瞄準(zhǔn)成千萬甚至上億的從未使用過智能手機(jī)的人群，讓他們成為智能手機(jī)新用戶，而不是簡單地與蘋果、三星爭搶高價值手機(jī)用戶。

如果你的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)能夠得到CEO的支持、良好的預(yù)算分配、高度的創(chuàng)造自由、適當(dāng)?shù)募畲胧?，那么團(tuán)隊(duì)將形成更高的參與度，最終的產(chǎn)出也會更令人驚喜。如果你的增長引擎出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題，人才也會隨之流失，此前付出的創(chuàng)新心血也會付之東流。

3. 積極探索機(jī)遇與挑戰(zhàn)

想要從創(chuàng)新中獲取價值，你需要時刻走在S型曲線之前，留意市場份額的變化趨勢。例如你的競爭對手已經(jīng)開始蠶食你的市場份額了，就表明目前的業(yè)務(wù)已經(jīng)開始走下坡路了，容易受到更多興起對手的攻擊。

想要預(yù)測威脅，你必須要比別人想得更廣、更遠(yuǎn)。其他行業(yè)的新進(jìn)展看似與你的行業(yè)無關(guān)，但隨著時間推移，這種變化很可能也會波及你的行業(yè)。如果你能時刻保持一顆好奇之心，密切關(guān)注行業(yè)之外的變化，那么當(dāng)同事向你介紹其他不直接相關(guān)行業(yè)的變動時，你也能保持開放的心態(tài)，探究背后的聯(lián)系，為下一波行業(yè)變革提前做好準(zhǔn)備。

二、領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)中的探險(xiǎn)家

前財(cái)捷集團(tuán)的CEO布萊德·史密斯強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)需要具備好奇心：

好的領(lǐng)導(dǎo)不需要知道一切問題的答案，他們需要做的就是提出正確的問題。在與團(tuán)隊(duì)交流的時候，我通常會問以下三個問題：

1. 什么時候你獲得了超預(yù)期的成功？是什么因素讓你超預(yù)期的成功？
2. 什么時候你經(jīng)歷了超預(yù)期的失??？又是什么因素導(dǎo)致了這次失?。?/li>
3. 在你實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的時候，有沒有遇到什么阻礙？

前兩個問題主要是關(guān)于團(tuán)隊(duì)在嘗試的過程中有哪些收獲和體會，這樣的經(jīng)驗(yàn)往往能引導(dǎo)他們獲取突破性的進(jìn)展；第三個問題則是關(guān)于我應(yīng)該怎么協(xié)助團(tuán)隊(duì)走向成功。

成熟的企業(yè)想要創(chuàng)新是非常困難的，因?yàn)閯?chuàng)新的過程不同于已成范式的常規(guī)業(yè)務(wù)，這也是為什么如今的許多創(chuàng)新技術(shù)都來自于初創(chuàng)的企業(yè)。那么成熟的企業(yè)就不能創(chuàng)新了嗎？

在大型組織中想要引領(lǐng)創(chuàng)新，高管需要明白的是——創(chuàng)新需要被常態(tài)化，融入日常的管理程序之中。

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，可能更習(xí)慣于依照慣例行事，曾經(jīng)行之有效的管理辦法大概率會被沿用下去。不過如果在創(chuàng)新方面依然采取線性的管理方式，例如成果導(dǎo)向、指標(biāo)考核、投資回報(bào)率等，那么創(chuàng)新之路就很難進(jìn)行下去。

那么，你應(yīng)該怎么做呢？

成功的創(chuàng)新過程應(yīng)當(dāng)建立在反復(fù)的迭代過程之上，正如布萊德·史密斯上面提到的，領(lǐng)導(dǎo)也需要參與其中，并向團(tuán)隊(duì)提出正確而恰當(dāng)?shù)膯栴}。

提出一個假設(shè)，驗(yàn)證假設(shè)，評估成果，最后決定下一步做什么。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了提供資源之外，你還應(yīng)該參與進(jìn)來，幫助大家提煉創(chuàng)新過程中的重要收獲，將你作為領(lǐng)導(dǎo)者具有的專業(yè)知識和眼界分享給整個團(tuán)隊(duì)。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)知道如何促進(jìn)創(chuàng)新的過程，也知道何時退出。

三、領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是敏捷的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者

《精益創(chuàng)業(yè)》的作者埃里克·萊斯強(qiáng)調(diào)了持續(xù)反饋的重要性。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)最基本的工作就是將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，收集顧客反饋，通過分析決定是要繼續(xù)還是轉(zhuǎn)變方向。所有成功的創(chuàng)業(yè)過程關(guān)鍵就在于加快這個反饋的過程。

創(chuàng)新的最重要目標(biāo)就是獲取競爭優(yōu)勢，這要求團(tuán)隊(duì)通過不斷的實(shí)驗(yàn)積累經(jīng)驗(yàn)，接下來再投入實(shí)驗(yàn)，循環(huán)往復(fù)，不斷提升這個過程的速度和效率。成功的創(chuàng)新就是實(shí)驗(yàn)——而且是越早失敗越好，頻繁地從失敗中獲取經(jīng)驗(yàn)。

這種迭代的過程在實(shí)施時通常包括幾個階段，埃里克·萊斯在《精益創(chuàng)業(yè)》一書中特別強(qiáng)調(diào)了以市場為基礎(chǔ)的實(shí)驗(yàn)。

根據(jù)萊斯的觀點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)迅速從市場中學(xué)習(xí)的能力，以便更準(zhǔn)確地識別什么時候應(yīng)該堅(jiān)持，什么時候應(yīng)該掉頭。

正如萊斯所受，失敗是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和進(jìn)步的關(guān)鍵要素，但問題在于大多數(shù)人不喜歡失敗。這時候領(lǐng)導(dǎo)就需要發(fā)揮作用了，鼓勵團(tuán)隊(duì)在不斷的嘗試和失敗中汲取經(jīng)驗(yàn)，并在這個經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上繼續(xù)嘗試和學(xué)習(xí)，這樣的過程要盡可能高效快捷。

換句話說，領(lǐng)導(dǎo)要負(fù)責(zé)的就是以現(xiàn)在的小失敗換未來的大成功。

四、學(xué)以致用，將上述經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到你的公司中去

創(chuàng)新是一個獨(dú)特的過程，你需要試著調(diào)整自己的管理方式以配合公司的創(chuàng)新進(jìn)程。

你可以將上述經(jīng)驗(yàn)投入實(shí)際行動，向你的團(tuán)隊(duì)或你的上司分享，告訴他們管理傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)之間的重要差別。這樣的交流會促進(jìn)團(tuán)隊(duì)之間的理解與合作，能夠真正提升公司創(chuàng)新的能力。

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原作者：Phil Swisher

原文鏈接：https://www.extension.harvard.edu/professional-development/blog/how-lead-successful-innovation-lessons-experts

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