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EPC工程總承包項(xiàng)目實(shí)施過程管理細(xì)則(epc總承包項(xiàng)目管理規(guī)范)

●工程總承包項(xiàng)目實(shí)施過程控制●

1、工程總承包的組織應(yīng)在受控條件下提供生產(chǎn)和服務(wù)

生產(chǎn)和服務(wù)提供過程,直接影響產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。組織應(yīng)確定要求,針對產(chǎn)品或服務(wù)的性質(zhì),對所有與生產(chǎn)服務(wù)提供過程相關(guān)的活動(dòng)進(jìn)行考慮和有效控制,以滿足組織或顧客的各種要求。

2、工程總承包項(xiàng)目實(shí)施過程控制

控制是項(xiàng)目管理的重要活動(dòng)之一,控制的目的就是使產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量滿足顧客以及法律法規(guī)等方面提出的要求??刂频膶ο蟀óa(chǎn)品和服務(wù)形成全過程各個(gè)階段的活動(dòng)。

項(xiàng)目控制是項(xiàng)目管理者根據(jù)項(xiàng)目跟蹤提供的信息,對比原計(jì)劃 ( 或既定目標(biāo) )、找出偏差、分析原因、研究糾偏對策,實(shí)施糾偏措施的全過程。工程總承包項(xiàng)目實(shí)施過程控制主要包括綜合變更控制、范圍變更控制、質(zhì)量控制、風(fēng)險(xiǎn)控制、費(fèi)用控制和進(jìn)度控制等內(nèi)容。

3、工程總承包項(xiàng)目實(shí)施過程控制的原則

工程總承包項(xiàng)目部應(yīng)對工程總承包項(xiàng)目實(shí)施的全過程進(jìn)行控制,確保項(xiàng)目實(shí)施過程始終處于受控狀態(tài)。工程總承包項(xiàng)目實(shí)施過程包括項(xiàng)目啟動(dòng)、策劃、實(shí)施、控制和收尾等,項(xiàng)目管理內(nèi)容包括項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全和環(huán)境、費(fèi)用、資源、溝通和信息、合同、風(fēng)險(xiǎn)、收尾等。

4、工程總承包項(xiàng)目實(shí)施過程控制的要求

一是項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)行使項(xiàng)目管理職能,實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制;

二是項(xiàng)目部應(yīng)獲得適用的法律法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及驗(yàn)收規(guī)范、作業(yè)指導(dǎo)書、工程圖紙、工程總承包合同、設(shè)計(jì)分包合同、采購合同、施工分包合同等文件,并按要求實(shí)施;

三是應(yīng)配置與項(xiàng)目適宜的監(jiān)視和測量資源,并實(shí)施監(jiān)視和測量。對于工程總承包中過程結(jié)果不能由后續(xù)的檢查、試驗(yàn)加以驗(yàn)證的過程,在策劃時(shí)應(yīng)予以確定,并明確對所使用的設(shè)備認(rèn)可和人員資格的認(rèn)定,使用的特定方法和程序等,必要時(shí)實(shí)施再確認(rèn);

四是在工程勘察、設(shè)計(jì)階段,工程總承包企業(yè)應(yīng)按照合同要求進(jìn)行深化設(shè)計(jì),做好投資控制,并控制施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)度。施工圖應(yīng)進(jìn)行設(shè)計(jì)可施工性分析,確保工程質(zhì)量。施工圖設(shè)計(jì)完成后,設(shè)計(jì)應(yīng)配合項(xiàng)目變更進(jìn)行施工圖審查及修編工作;

五是在項(xiàng)目采購(分包)工作中,組織簽訂采購(分包)合同,進(jìn)行采購(分包)合同交底,執(zhí)行采購(分包)合同,進(jìn)行采購 ( 分包 ) 總結(jié)及評價(jià)等;

六是在施工和試運(yùn)行管理過程重點(diǎn)做好質(zhì)量控制、安全、職業(yè)健康和環(huán)境保護(hù)控制、進(jìn)度控制、合同及費(fèi)用管理、檔案(信息)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和溝通協(xié)調(diào)管理等;

七是項(xiàng)目進(jìn)入收尾階段后應(yīng)進(jìn)行現(xiàn)場清理、項(xiàng)目竣工結(jié)算、竣工資料移交、項(xiàng)目總結(jié)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核、EPC項(xiàng)目部解散、工程保修與回訪等工作;

八是應(yīng)進(jìn)行工程劃分并報(bào)批,根據(jù)工程劃分確定質(zhì)量控制點(diǎn)、級別及檢驗(yàn)批;

九是項(xiàng)目部應(yīng)對原材料、設(shè)備、構(gòu)配件進(jìn)行進(jìn)場檢查驗(yàn)收,有復(fù)試要求的材料按規(guī)定要求進(jìn)行復(fù)驗(yàn);

十是應(yīng)正確使用監(jiān)視和測量資源,實(shí)施監(jiān)視和測量;

十一是應(yīng)采取措施防范人為錯(cuò)誤。措施可包括:增加標(biāo)識;設(shè)置警示、聯(lián)動(dòng)、限位裝置;改進(jìn)工器具的性能;用自動(dòng)化代替手工作業(yè);實(shí)行班前培訓(xùn)、班后檢查,必要時(shí)實(shí)施樣板引路;創(chuàng)造良好的作業(yè)環(huán)境和人文環(huán)境,安排合理臺(tái)班時(shí)間,防止操作人員過度疲勞等;

十二是應(yīng)對過程工序、最終產(chǎn)品的驗(yàn)收交付和交付后活動(dòng)按規(guī)定要求實(shí)施控制。

5、工程總承包項(xiàng)目實(shí)施過程控制關(guān)注的重點(diǎn)工作

在項(xiàng)目實(shí)施控制過程中,應(yīng)關(guān)注:項(xiàng)目施工管理;施工與設(shè)計(jì)、采購和試運(yùn)行的接口控制;項(xiàng)目試運(yùn)行管理;試運(yùn)行與設(shè)計(jì)、采購和施工的接口控制;項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理;項(xiàng)目質(zhì)量管理;項(xiàng)目職業(yè)健康安全和環(huán)境管理;項(xiàng)目進(jìn)度管理;項(xiàng)目費(fèi)用管理;項(xiàng)目資源管理;項(xiàng)目溝通與信息管理;工程總承包合同管理;項(xiàng)目收尾;標(biāo)識和可追溯性管理;顧客或外部供方的財(cái)產(chǎn)的控制;工程總承包項(xiàng)目的防護(hù);工程總承包項(xiàng)目移交后的服務(wù);工程總承包項(xiàng)目更改的控制;工程總承包項(xiàng)目放行的控制;工程總承包項(xiàng)目不合格品的控制等。

●工程總承包項(xiàng)目績效評價(jià)●

1、績效評價(jià)

組織應(yīng)通過監(jiān)視、測量、分析和評價(jià)、內(nèi)部審核以及管理評審活動(dòng)對績效進(jìn)行評價(jià),確定和選擇改進(jìn)機(jī)會(huì),并采取必要措施,以滿足顧客要求和提升顧客滿意度。工程總承項(xiàng)目應(yīng)明確檢查的內(nèi)容、范圍和頻次,應(yīng)分階段、多維度地組織對項(xiàng)目實(shí)施的中間成果和最終成果實(shí)施檢查。采取總結(jié)、統(tǒng)計(jì)分析、調(diào)查對標(biāo)等方式,確定改進(jìn)的需求并實(shí)施改進(jìn),以不斷提升顧客的滿意度。

2、檢查

(1)項(xiàng)目策劃階段的檢查

工程總承包企業(yè)生產(chǎn)管理部門應(yīng)依據(jù)項(xiàng)目策劃的有關(guān)規(guī)定,對工程總承包項(xiàng)目的策劃過程和策劃文件進(jìn)行監(jiān)督檢查,重點(diǎn)檢查策劃的及時(shí)性,策劃文件的適宜性、完整性,以及策劃要求實(shí)施的有效性,確保策劃過程和策劃結(jié)果滿足要求。

(2)項(xiàng)目實(shí)施過程的監(jiān)督檢查

工程總承包企業(yè)生產(chǎn)部門應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目具體情況制定監(jiān)督檢查計(jì)劃,根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)及實(shí)施的不同階段,確定檢查內(nèi)容和檢查重點(diǎn)。監(jiān)督檢查人員按照監(jiān)督檢查計(jì)劃實(shí)施監(jiān)督檢查,監(jiān)督檢查結(jié)束后編制并下發(fā)監(jiān)督檢查報(bào)告。監(jiān)督檢查報(bào)告應(yīng)包括檢查內(nèi)容、檢查發(fā)現(xiàn)的問題及整改要求,應(yīng)跟蹤確認(rèn)問題整改到位。相關(guān)職能部門應(yīng)按照與項(xiàng)目部簽訂的項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書,對項(xiàng)目部進(jìn)行考核。

(3)中間成果和最終成果的檢查

工程總承包企業(yè)應(yīng)建立設(shè)計(jì)成品質(zhì)量檢查和評定制度,對設(shè)計(jì)成果進(jìn)行抽查或復(fù)查,及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)文件存在的質(zhì)量問題,減少對工程質(zhì)量的影響。

對檢查結(jié)果進(jìn)行評定和通報(bào),減少同類設(shè)計(jì)錯(cuò)誤的重復(fù)發(fā)生。應(yīng)在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收前,組織相關(guān)設(shè)計(jì)人員參加工程的“三查四定”,對已完工程與設(shè)計(jì)要求的符合性進(jìn)行檢查。項(xiàng)目部在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收前組織施工分包單位“三查四定”,查找工程質(zhì)量隱患并及時(shí)整改。工程完工后,項(xiàng)目部應(yīng)向建設(shè)單位提出竣工驗(yàn)收申請,并配合其組織的工程竣工驗(yàn)收。

發(fā)包方、監(jiān)理、質(zhì)量檢查機(jī)構(gòu)或政府主管部門對項(xiàng)目質(zhì)量檢查發(fā)現(xiàn)的問題,應(yīng)組織相關(guān)施工分包單位或供應(yīng)商進(jìn)行整改或處理,保留相關(guān)記錄。項(xiàng)目實(shí)施過程中對檢驗(yàn)批、分項(xiàng)、分部(子分部)工程的質(zhì)量要求驗(yàn)收,應(yīng)按工程總承包項(xiàng)目的放行的控制要求進(jìn)行。

3、改進(jìn)

(1)工程總承包業(yè)務(wù)的改進(jìn)需求

工程總承包企業(yè)應(yīng)建立工程總承包業(yè)務(wù)改進(jìn)機(jī)制,采取總結(jié)、統(tǒng)計(jì)、分析、調(diào)查、對標(biāo)等方式,確定改進(jìn)的需求,并實(shí)施改進(jìn)。

一是收集、整理各層面、各類檢查發(fā)現(xiàn)的工程總承包項(xiàng)目管理的典型問題,進(jìn)行歸類、統(tǒng)計(jì)和原因分析,確定需改進(jìn)的內(nèi)容;

二是收集工程總承包項(xiàng)目發(fā)生的各類采購、施工質(zhì)量不合格、質(zhì)量事故、事件,進(jìn)行原因分析,確定改進(jìn)需求;

三是在項(xiàng)目實(shí)施過程中通過與外部相關(guān)方溝通,收集與項(xiàng)目管理有關(guān)的意見和建議,確定改進(jìn)的需求;

四是通過工程項(xiàng)目回訪、顧客意見調(diào)查收集顧客或相關(guān)方的意見,進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析,確定改進(jìn)的需求;

五是通過調(diào)研、交流、學(xué)習(xí),或開展同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)對標(biāo),查找本企業(yè)工程總承包管理的差距,確定改進(jìn)的需求;

六是通過工程總承包項(xiàng)目總結(jié),對項(xiàng)目運(yùn)行管理中的經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新點(diǎn)予以總結(jié)和積累,對出現(xiàn)的問題或教訓(xùn)認(rèn)真分析原因,確定改進(jìn)的需求;

七是對合同履行情況進(jìn)行總結(jié)和評價(jià),查找問題,確定改進(jìn)需求等。

(2)確定質(zhì)量改進(jìn)措施

一是對設(shè)計(jì)成果質(zhì)量抽查或復(fù)查發(fā)現(xiàn)問題、設(shè)計(jì)文件外部審查、設(shè)計(jì)回訪、設(shè)計(jì)原因?qū)е碌脑O(shè)計(jì)變更等設(shè)計(jì)質(zhì)量問題進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分類,分析原因,確定改措施;

二是對工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量事故、事件的調(diào)查分析,確定原因,制定改進(jìn)措施;

三是對工程總承包項(xiàng)目施工過程中和驗(yàn)收過程中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量不合格進(jìn)行原因分析,確定改進(jìn)的措施;

四是對采購的設(shè)備、材料、構(gòu)配件在進(jìn)廠檢驗(yàn)或安裝、使用后發(fā)現(xiàn)的不合格品進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析,確定改進(jìn)措施;

五是在工程保修期內(nèi)收集發(fā)生的保修事項(xiàng),分析故障原因,確定改進(jìn)措施等。

4、實(shí)施改進(jìn)

工程總承包企業(yè)應(yīng)根據(jù)確定的改進(jìn)內(nèi)容制定有針對性的改進(jìn)措施,確保改進(jìn)措施的實(shí)施能夠?qū)崿F(xiàn)改進(jìn)的效果:

一是改進(jìn)管理方法;

二是采取措施提高管理人員、技術(shù)人員的能力、水平;

三是調(diào)整或增加項(xiàng)目資源配置(人員、軟件、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、作業(yè)指導(dǎo)文件、測量設(shè)備等);

四是完善管理體系、項(xiàng)目管理制度、管理流程、管理界面、技術(shù)和管理接口等;

五是改進(jìn)知識管理程序;編制設(shè)計(jì)模板、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)等;

六是必要時(shí),可考慮業(yè)務(wù)的調(diào)整等。應(yīng)實(shí)施確定的改進(jìn)措施,并驗(yàn)證措施的有效性和實(shí)施效果。

5、績效評價(jià)

(1)工程總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營績效評價(jià)

工程總承包企業(yè)應(yīng)通過以下方面的內(nèi)容,評價(jià)工程總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營績效:

一是工程總承包業(yè)務(wù)年度經(jīng)營目標(biāo)的制定及完成情況;

二是制定和完成的年度經(jīng)營指標(biāo)應(yīng)適應(yīng)企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo);

三是一年來工程總承包業(yè)務(wù)新市場的開辟情況,總承包業(yè)務(wù)的增長情況;

四是一年來工程總承包業(yè)務(wù)的中標(biāo)率增長情況;

五是工程總承包業(yè)務(wù)人均產(chǎn)值指標(biāo)增長情況;

六是工程總承包業(yè)務(wù)的盈利能力、利潤率指標(biāo)在同行中所處的位置等。

針對上述績效指標(biāo)與競爭對手、同行標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對比分析,找出優(yōu)勢、劣勢和差距。

(2)工程總承包業(yè)務(wù)的管理績效評價(jià)

工程總承包企業(yè)應(yīng)通過以下方面的內(nèi)容,評價(jià)工程總承包業(yè)務(wù)的管理績效:

一是本企業(yè)項(xiàng)目管理體系、績效考核體系、激勵(lì)機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制等對工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐作用;

二是工程總承包項(xiàng)目獲得的相關(guān)方的贊揚(yáng)、表揚(yáng),以及獲得的優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)、魯班獎(jiǎng)、專利,或其他獎(jiǎng)項(xiàng);

三是工程總承包項(xiàng)目應(yīng)用新材料、新設(shè)備、新工藝、新技術(shù)成果的情況;

四是管理人員隊(duì)伍建設(shè)、人員培養(yǎng)等方面取得的成效;

五是通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、項(xiàng)目管理實(shí)踐,培養(yǎng)工程總承包管理的高素質(zhì)人才的情況;

六是對項(xiàng)目管理體系、管理流程的改進(jìn)情況;

是工程總承包業(yè)務(wù)的外部評價(jià)情況等。

(3)工程總承包項(xiàng)目的績效

工程總承包企業(yè)可通過對已完成的工程總承包項(xiàng)目,通過以下方面評價(jià)項(xiàng)目的績效:

一是項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書的完成情況;

二是項(xiàng)目績效指標(biāo)的完成情況;

三是項(xiàng)目知識管理取得的成效;

四是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制的效果;

五是項(xiàng)目進(jìn)度控制、費(fèi)用控制的效果;

六是工程質(zhì)量狀況,主要包括工程竣工驗(yàn)收、試運(yùn)行、開車及性能考核的情況;

七是對分包方實(shí)施控制的效果:對分包方重復(fù)發(fā)現(xiàn)同類問題的情況、分包方問題整改的及時(shí)性、效果等;

八是項(xiàng)目實(shí)施過程中是否發(fā)生質(zhì)量、職業(yè)健康、安全和環(huán)境事故的情況;

九是保修責(zé)任期內(nèi)出現(xiàn)故障的情況;

十是項(xiàng)目資料的完整性及整理歸檔的及時(shí)性;

十一是發(fā)包方或監(jiān)理單位對項(xiàng)目部的評價(jià)等。

在資源不足的情況下,如何將項(xiàng)目做好?

資源不足

項(xiàng)目管理十大知識領(lǐng)域中,項(xiàng)目資源不足或許是最常見。

巧妙應(yīng)對

很多項(xiàng)目經(jīng)理習(xí)慣性地認(rèn)為會(huì)哭的孩子有奶吃,一方面項(xiàng)目可以得到領(lǐng)導(dǎo)的重視,另一方面資源充足的團(tuán)隊(duì)就相對輕松一些。你會(huì)說,要明確現(xiàn)狀,獲得理解和支持。但這是一句廢話,沒有任何的驅(qū)動(dòng)意義,也沒法以結(jié)果為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目的交付。而且,你的潛臺(tái)詞還在說,領(lǐng)導(dǎo)眼瞎。拜托,一個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃和實(shí)施,你的領(lǐng)導(dǎo)比你心里更清楚。他不是看不到這樣的現(xiàn)狀,而是人力資源缺乏的現(xiàn)狀并不是他一時(shí)半會(huì)就能立馬解決的問題。所以,你的預(yù)防針變成溫馨提醒和進(jìn)度匯報(bào)就足夠了。

重要的是,基于這樣的現(xiàn)狀,作為項(xiàng)目經(jīng)理,你能做點(diǎn)什么或者應(yīng)該做點(diǎn)什么讓這眼前的濃霧散開,可以窺得見一縷美好的陽光呢?項(xiàng)目經(jīng)理需要站在企業(yè)的角度去思考問題,運(yùn)用靈活變通的理念做好項(xiàng)目管理,切切實(shí)實(shí)為企業(yè)解決問題,可采取的具體措施如下。

簡化項(xiàng)目的解決方案

也許你從一開始就設(shè)計(jì)了比較完善的項(xiàng)目建議書,這里面包含了一個(gè)巨大的項(xiàng)目工作范圍,你的SOW和WBS可能也寫得很詳盡。但此刻,你的團(tuán)隊(duì)里只有2個(gè)后端開發(fā)人員,沒有前端工程師和數(shù)據(jù)庫開發(fā)工程師,也沒有測試人員來保證項(xiàng)目的質(zhì)量。這是一個(gè)多么悲傷的話題啊,就像你選定了要演奏的曲目,確定了音樂會(huì)的時(shí)間和場地,但僅有2個(gè)音樂師能夠出席。所以,那個(gè)音樂指揮家揮舞著指揮棒在想,可不可以把這場音樂演奏會(huì)變成音樂獨(dú)奏會(huì)?

這樣的情況下,你依然需要淡定地把項(xiàng)目方案建議書和需求規(guī)格說明書重新審視一遍。結(jié)合用戶需求思考和權(quán)衡,哪些功能是目前比較關(guān)注的,而哪些功能是未來系統(tǒng)需要關(guān)注的。這個(gè)其實(shí)并不難,如果你和用戶開放地溝通過,項(xiàng)目功能的輕重緩急,你應(yīng)該心里有數(shù)。所以,你很有必要在此基礎(chǔ)之上,整理出項(xiàng)目當(dāng)前階段的需求規(guī)格說明書來。不要一味地喊叫資源不足,這樣的方式只會(huì)引起領(lǐng)導(dǎo)對你做事能力的懷疑,而不能解決根本問題。

確定核心功能的優(yōu)先級

關(guān)于個(gè)人工作效率的經(jīng)典之作《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》一書里依據(jù)縱坐標(biāo)(重要性)和橫坐標(biāo)(緊急性)來劃分任務(wù),有如下四種組合:

(1)重要且緊急,迅猛龍式出擊。

(2)重要但不緊急, 準(zhǔn)備好未來的方案、策略和計(jì)劃。

(3)不重要但緊急,學(xué)會(huì)說不,拒絕任何承諾。

(4)不重要也不緊急,可以研究下隔壁的妹紙為何每次遇見你都會(huì)笑得很好看。

一個(gè)大型的項(xiàng)目,利益相關(guān)方會(huì)很多。常常會(huì)有很多年輕而對項(xiàng)目管理知識無知的利益相關(guān)方從方便個(gè)人利益的角度出發(fā),突然過來很莫名地給你講,XX報(bào)表要放在你的系統(tǒng)里實(shí)現(xiàn)而且某大領(lǐng)導(dǎo)非常重視。這時(shí),你需要做的就是果斷拒絕,不要給任何承諾。很明顯,這是不重要也不緊急的事情。因?yàn)榉彩侵匾揖o急的任務(wù),領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)在需求討論會(huì)上明確地強(qiáng)調(diào)多次。項(xiàng)目經(jīng)理心里要有一桿秤,哪些人的需求是需要理會(huì)的,哪些人的需求是不用過多關(guān)注的。

整理完核心功能和關(guān)鍵任務(wù)的優(yōu)先級列表后,你會(huì)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目一半的范圍進(jìn)行了裁剪。這是一個(gè)好的趨勢和結(jié)果,因?yàn)榭s減和明確項(xiàng)目范圍永遠(yuǎn)對項(xiàng)目的如期交付是有利的。而一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施,10個(gè)人有10個(gè)人的計(jì)劃和結(jié)果,2個(gè)人也有2個(gè)人的計(jì)劃和結(jié)果。當(dāng)你無法爭取標(biāo)配的資源獲得對這個(gè)項(xiàng)目的足夠支持時(shí),只能關(guān)注核心功能并在核心功能范圍內(nèi)進(jìn)行任務(wù)的優(yōu)先級排序。

制定可行的迭代計(jì)劃

迭代這個(gè)詞現(xiàn)在很泛濫,但很多人都不明白需要迭代什么。項(xiàng)目經(jīng)理首先要明確,在這些核心功能清單中,哪些是需要放在持續(xù)的迭代計(jì)劃當(dāng)中的。不是項(xiàng)目所有的功能都需要迭代,成熟的功能基本都是一次開發(fā)就落地實(shí)現(xiàn),如果你說要迭代設(shè)計(jì)登陸和退出功能就顯得非常逗比和無知。通常需要迭代的任務(wù)都是那些比較復(fù)雜的,業(yè)界技術(shù)不是很明確或者用戶未來期望也不是很明確的功能,比如權(quán)限體系、報(bào)表體系等。

迭代周期不要過短(團(tuán)隊(duì)Hold不住,時(shí)間都會(huì)浪費(fèi)在代碼分支合并沖突檢測、各種測試、Bug修復(fù)、上線發(fā)布中),也不要太長(否則失去了敏捷開發(fā)的意義),為了給不成熟的團(tuán)隊(duì)留出充分的容錯(cuò)時(shí)間,所以需要具體情況具體分析。這時(shí)作為項(xiàng)目經(jīng)理的你,需要和開發(fā)人員探討每個(gè)里程碑的實(shí)現(xiàn)程度。

設(shè)計(jì)前瞻的系統(tǒng)架構(gòu)

如果你有幸遇到一個(gè)有全局觀、有前瞻性的系統(tǒng)架構(gòu)師,項(xiàng)目會(huì)順利很多。系統(tǒng)的架構(gòu)就像交通工具的骨骼,你需要和架構(gòu)師進(jìn)行密切的溝通。開發(fā)未動(dòng)、架構(gòu)先行的準(zhǔn)則是保證系統(tǒng)未來不會(huì)宕機(jī)和崩潰的重要準(zhǔn)則。所以你不要期望“老牛破車”的架構(gòu)和框架之上,能繼續(xù)朝里面添加或者迭代什么功能,也不要指望它能夠跑得有多快、有多遠(yuǎn)。甚至,更多的可能是,你在項(xiàng)目功能進(jìn)行迭代的時(shí)候,它已經(jīng)無法兼容和承受這么多的負(fù)荷,變得支離破碎,牽一發(fā)而動(dòng)全身,瞬間就宕機(jī)掛起。系統(tǒng)架構(gòu)和框架的前瞻性、靈活性、兼容性是分布式開發(fā)、多用戶并發(fā)環(huán)境里必須要考慮的重點(diǎn)和難點(diǎn)問題之一。

明確系統(tǒng)的關(guān)鍵邏輯

前面已經(jīng)很明確了,留給開發(fā)團(tuán)隊(duì)僅有的2個(gè)人員的開發(fā)時(shí)間沒剩下多少啦。如果你還不主動(dòng)出擊,驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)方,明確系統(tǒng)邏輯和規(guī)則,就會(huì)導(dǎo)致后續(xù)再多的開發(fā)人員都需要無休止地熬夜加班。盡早地確定系統(tǒng)邏輯和規(guī)則,本質(zhì)上是為了給開發(fā)人員、測試人員節(jié)省更多的時(shí)間,從而保證系統(tǒng)的質(zhì)量和性能。系統(tǒng)邏輯和規(guī)則的確定,最好的方式是最終都能夠用正式的郵件確認(rèn)和統(tǒng)一過。

業(yè)務(wù)方不會(huì)明確地告訴你業(yè)務(wù)規(guī)則和邏輯是什么樣子的,所以需要你主動(dòng)牽引,按照需求會(huì)議的討論內(nèi)容,結(jié)合你對業(yè)務(wù)的理解、對用戶的研究整理出符合當(dāng)前的系統(tǒng)邏輯和規(guī)則,并請業(yè)務(wù)關(guān)鍵人員進(jìn)行確認(rèn)回復(fù)。因?yàn)橹挥忻鞔_了邏輯和規(guī)則,你才真正地為開發(fā)人員掃除了顧慮和障礙,才能在有限的時(shí)間內(nèi)聚焦在業(yè)務(wù)邏輯和規(guī)則的實(shí)現(xiàn)當(dāng)中,而不是寫一行代碼出現(xiàn)一個(gè)疑問,然后朝你問十萬個(gè)為什么,之后僅有的時(shí)間又會(huì)浪費(fèi)在解釋和思考當(dāng)中。所以一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的思考和規(guī)劃需要是最全面的,并且都能夠是前瞻性的,至少比團(tuán)隊(duì)當(dāng)中任何一個(gè)成員都需要有超前的思考。

需要強(qiáng)調(diào)的是,項(xiàng)目經(jīng)理需要調(diào)整心態(tài),控制好自己的情緒。無論是什么原因造成的資源不足,你一旦接手了項(xiàng)目,就必須想盡一切辦法來克服困難,把項(xiàng)目做成功。同時(shí),你必須學(xué)會(huì)最大限度地保障自己的利益,不必過分委屈求全。你不可能令所有的利益相關(guān)方都滿意,但你能做到的是,用自己的努力讓自己滿意,保持內(nèi)心的平衡。

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