根據(jù)企業(yè)的過往經(jīng)營，大體可以歸為四類經(jīng)營問題。本文從企業(yè)的問題與需求角度出發(fā)，梳理了關于這四類問題的需求方案總結(jié)，關于新領導如何發(fā)現(xiàn)問題、找到原因、形成方案、制訂策略與路徑、實施反饋與調(diào)整的一些思路，分享給你。

企業(yè)經(jīng)營大體為三件事：選對事、選對人、用“人”成事。

那么，我們從企業(yè)的問題與需求角度梳理，需要由領導者解決什么問題、為什么是這些和如何完成。

根據(jù)過往經(jīng)歷與觀察，不考慮偶然的宏觀因素，總結(jié)四類企業(yè)經(jīng)營問題：

1. 一是缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃能力。企業(yè)沒有清晰的市場定位、產(chǎn)品架構(gòu)、競爭策略和實施路徑，導致行動迷?；蛎つ?、空耗資源時間。
2. 二是缺乏有效的業(yè)務實施能力。企業(yè)文化、團隊架構(gòu)、管理方式出現(xiàn)了巨大的問題，特別是一些需要強執(zhí)行的業(yè)務。這類問題的企業(yè)常常并發(fā)第一類問題。
3. 三是缺乏在變化中的調(diào)整能力。產(chǎn)品、服務、營銷等企業(yè)經(jīng)營沒有調(diào)整跟上市場變化，“沉浸”在過往的“偶然的成功”中，在慢性死亡或被快速顛覆。
4. 四是缺乏抓住高速增長機會的能力。企業(yè)已經(jīng)完成0-1的階段發(fā)展，但是可能習慣過往的“英雄主義”而缺乏業(yè)務的系統(tǒng)性、標準化與流程化，可能看不到外界市場的變化路徑而抓不到增長時機，無法完成1到100。

本篇文章試圖對這4類企業(yè)需求進行方案的總結(jié)：新領導如何發(fā)現(xiàn)問題、找到原因、形成方案、制訂策略與路徑、實施反饋與調(diào)整。

01 在迷茫中找到方向

當企業(yè)沒有找對方向，特征就是長時間沒有市場結(jié)果：沒有客戶購買、沒有用戶使用、好評度低、滿意度差。注意是長時間，而非短時間。

造成這樣的原因是什么？

找不到“正確“方向的原因，只有兩個：一是沒有有效的市場信息，二是沒有有效的思維框架。

1. 缺乏準確、實時的市場認知

有的業(yè)務決策，其實是少數(shù)人拍腦門決定的。有的企業(yè)中的產(chǎn)品團隊，與客戶見面溝通的次數(shù)廖廖。有的領導決定某項業(yè)務，競?cè)粵]有研究過用戶群體和競爭對手。

完整的市場認識，有兩個維度：空間與時間。

空間上，在某個業(yè)務領域，要知道所有用戶與客戶是誰，他們的業(yè)務場景在哪，痛點與需求是什么……要知道所有直接與潛在的競爭對手是誰，他們服務誰，給客戶創(chuàng)造了什么價值，如何做到的……

時間上，市場變化了什么，客戶變化了什么，需求與場景變化了什么，為什么，趨勢是什么……

可謂知已知彼。

2. 缺乏特定、系統(tǒng)的思維架構(gòu)

充分的信息，是決策的條件之一，需要用思維模型把信息加工處理，形成相對”正確“的假設性判斷，然后快速驗證、快速迭代，直至相對的正確。

比如：審視市場的空白機會，市場的結(jié)構(gòu)趨勢，客戶的需求變化，自身能力的可行策略、業(yè)務規(guī)律和經(jīng)濟模式……更多產(chǎn)品模型參考《產(chǎn)品戰(zhàn)略地圖》系列。

如何在迷茫中找到方向？

首先，需要對信息獲取流程進行改造。如果業(yè)務是剛開始，可能只需要依賴新領導者的個人能力，完成一系列信息獲取行動。但如果是業(yè)務已經(jīng)進行中，需要對團隊的作業(yè)流程進行改造，以便對市場信息、客戶需求的收集是實時和全面的。

其次，需要特定的業(yè)務模型?；诓煌臉I(yè)務特征、市場特征、客戶特征等，建立對應的業(yè)務模型、市場模型、客戶模型、競爭模型、價值模型、增長模型……無模型，不決策。

最后，做出商業(yè)目標的假設設定。目標設定的原則是：可驗證、可實現(xiàn)、可衡量。在假設的時候，設定的前提條件，要針對性驗證。在前期，結(jié)果不重要，假設的驗證更重要。當一系列的核心假設，基于定性和定量驗證后，很有可能找到相對正確的方向。

02 在絕望中樹立信心

絕望（失去了信心），可能是一種情緒上的主觀，或可能是一種相對條件下的客觀，又或者兩者皆是。

1. 客觀條件的失去

衡量事情的可行性，分兩類：外部條件（市場與需求）和內(nèi)部條件（資源與能力），包括3個判斷：市場機會是否還存在、市場是否能夠找到適合自己的更小機會、企業(yè)內(nèi)部是否還擁有足夠資源/時間上是否來得及。

形成七種場景和七種策略，七種場景是：

1. 市場機會沒有 ，資源已無 （止損一切），找不到新的小機會（三維游戲）
2. 市場機會沒有，資源已無（止損一切）/資源不夠（保留僅有），重新找到新的小機會（無限游戲）
3. 市場機會沒有，重新找到新的小的、且資源足夠、時間足夠（休克縮減）（連續(xù)游戲）
4. 市場機會還有，資源不夠，重新找到新的小的、且資源足夠、時間足夠（休克縮減）（連續(xù)游戲）
5. 市場機會還有，資源已無（止損一切），找不到新的小的（三維或無限游戲）
6. 市場機會還有，資源不夠，找不到新的小的（止損一切、保留僅有）（待機游戲）
7. 市場機會還有，資源夠，（停滯整頓）（連續(xù)游戲）

七種策略（資源策略與行動策略）解釋：

1. 停滯整頓：資源重新分配策略，業(yè)務暫時休克，對無價值投入止損，加大強價值投入
2. 休克縮減：溫和資源策略，業(yè)務暫時休克，對無價值投入止損
3. 保留僅有：次激進的資源策略，保留核心資產(chǎn)投入，其他止損
4. 止損一切：最激進的資源策略，解除所有相關投入
5. 連續(xù)游戲：波動較小的行動策略，指的是業(yè)務繼續(xù)經(jīng)營發(fā)展，只是調(diào)整了人員、方向
6. 無限游戲：波動中等的行動策略，指的是在本行業(yè)但是調(diào)整領域發(fā)展，人員方向一并調(diào)整
7. 三維游戲：波動巨大的行動策略，指的是轉(zhuǎn)換了行業(yè)、領域，甚至是經(jīng)營主體，其他相應調(diào)整

當外部市場機會和內(nèi)部企業(yè)資源條件不充分的情況下，企業(yè)已經(jīng)進入了危險期。一方面要停止加大投入，根據(jù)后續(xù)策略的確認，逐步縮小投入和優(yōu)化資源，確保生命線；另一方面要真正去思考反思，真正的市場機會到底是什么，企業(yè)能夠匹配到多少新的資源，剩下的資源考慮到團隊的磨合、事件進程的時間因素下能夠抓取到什么樣的機會。企業(yè)需要一只核心團隊或一個人來完成這項判斷。

不預不立，不謀不成，需要智慧和魄力。

2. 主觀信心的崩塌

與外部條件缺乏相比，“絕望”的是內(nèi)部。一方面市場上沒有結(jié)果、商業(yè)上沒有回報、融資上沒有可能，另一方面管理層斗爭、員工與老板對立、人心散漫、團隊沒有效率……

士氣已失，內(nèi)部負面情緒日益濃烈，僅有的人才逐漸流失，剩下“無處可去的員工”要么“摸魚”，出人不出力，要么成為”寄生蟲“，接受“被監(jiān)視”、”被抱怨“的“統(tǒng)治”。

這種氛圍下，企業(yè)招不來新的人才，僅有人才也很快流失，留下的人一起慢慢走向終點。

造成這樣結(jié)果的原因是什么？

一方面，企業(yè)沒有找到正確的方向。

另一方面企業(yè)文化、管理方式、經(jīng)營認知存在重要的錯配。也就是領導者的問題，導致沒有一只完整的專業(yè)團隊能夠完成專業(yè)的問題解決和價值創(chuàng)造。

大量觀察：這類領導者，要么是政府部門出身，要么是傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)家，要么性格和認知存在著對商業(yè)規(guī)律重大的“缺陷”。他們過去的管理方方式常常是：官僚式、工廠化、自以為。

有的，沒有人才間的平等協(xié)作，習慣了權力掌控，使用的是“皇帝”般治理，對管理層之間搞平衡內(nèi)耗，要求員工“臣子”般服從。

有的，不能識別真正需要的人，用一群無效的成員無法形成有效的團隊作業(yè)，不懂得現(xiàn)代管理的能力培養(yǎng)、激勵驅(qū)動、扁平管理……

也有的領導是“小孩”心理、隨心所欲、胡亂指揮、甚至被員工“拿捏”或“利用”。

這樣的結(jié)果是，企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程、管理效率、企業(yè)凝聚力都存在著嚴重問題。與真正高效的作業(yè)水平相比，同樣的人數(shù)，整體產(chǎn)出的價值差距不是百分比，而是十倍、百倍、千倍。

成年人難以改變。當領導者的能力、性絡、認知成了企業(yè)問題，要么領導者的職責重新分配，要么企業(yè)被競爭淘汰。這是殘酷的現(xiàn)實。

03 在變化中校準位置

市場在變化，企業(yè)卻沒有變化，在市場中失去了自己的位置，這樣情況的原因大體分為兩種：偶然的成功和難找的第二曲線。

1. 偶然的成功

魚會游，不知為什么會游；鷹會飛，不知為什么會飛。

不少偶然的成功，并不知道怎樣獲得的成功。

競爭對手出現(xiàn)了、客戶需求變化了、購買場景更新了……可是企業(yè)的生產(chǎn)方式?jīng)]變、創(chuàng)造的客戶價值沒變、提供的產(chǎn)品渠道沒變……在固定的環(huán)境久了，慢慢失去了環(huán)境感知，企業(yè)慢慢與市場脫節(jié)，直到淘汰。

因為不知道為什么成功，是什么條件導致的結(jié)果，所以，市場環(huán)境中的各個要素變化下帶來的商業(yè)結(jié)果發(fā)生變化后，茫然無措。

當不知道各個要素代表的意義時（或是迷戀過往的成功或是懶于思考），就算暫時獲得了核心要素，也留不住、抓不牢。成功難以持續(xù)，也無法復制。

業(yè)務的理解上，需要有全局性、周期性。多觀察、多思考。要有針對性的看本行業(yè)及其他行業(yè)發(fā)展狀況，通過其他相關企業(yè)的過往經(jīng)歷了解各要素背后的意義。

有一段深刻的經(jīng)歷，某二十年歷史的零售企業(yè)，早期經(jīng)歷激烈的市場競爭成為區(qū)域市場老大，而后十多年企業(yè)沒有任何改變，而市場環(huán)境、客戶偏好、競爭對手都出現(xiàn)了巨大的變化，經(jīng)營每況愈下。臨時負責時，操作路徑如下：

1. 構(gòu)建業(yè)務模型，重點是找到過往成功的原因和要素（環(huán)境、要素/條件、需求、價值、場景）
2. 深度理解變化的市場環(huán)境、外部要素/外部條件（需要大量的市場調(diào)研、客戶觀察與訪談、競爭分析）
3. 挖掘企業(yè)自身擁有的全部資源、核心獨特要素（內(nèi)部條件）
4. 重新定義客戶、需求、價值，小規(guī)模改變生產(chǎn)流程、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)要素，測試有效性
5. 驗證后，大規(guī)模重配生產(chǎn)要素、生產(chǎn)流程、業(yè)務場景、競爭策略、發(fā)展路徑（一年后提升50%利潤）把偶然的成功，盡可能轉(zhuǎn)化到必然的持續(xù)成功，是藝術，也是科學。

2. 難找的第二曲線

另一種情況是，知道過往的成功因素是什么，但是但無法制復、無法放大。而新的市場環(huán)境中，市場機會少，能力又不夠，難以形成第二增長曲線。

探索第二業(yè)務曲線的場景和目的有兩種。一是連續(xù)的多曲線創(chuàng)新，如阿里巴巴的淘寶、天貓、支付寶、菜鳥，支付與物流都是為了支撐電商主業(yè)；另一種是非連續(xù)的第二曲線，只能從一個領域跳到另一個領域。

兩種業(yè)務曲線與第一部分的{0-1}、第二部分的{重新成長}有很多相似之處，也有不少差異之處。如下圖：

兩種業(yè)務增長曲線的相同之處：

創(chuàng)新流程。都包括市場、客戶、價值、生產(chǎn)、資源的一整條創(chuàng)新流程2. 基本要素。都需要梳理各基礎要素：內(nèi)部/外部、需求/供給3. 關鍵方式。都是基于不同目的進行要素的重組和流程的重構(gòu)兩種業(yè)務增長曲線的差異之處：

• {0-1}是用一個全新價值的產(chǎn)品重新滿足一個全新維度的市場
• {重新成長}是用一個優(yōu)化價值產(chǎn)品再次滿足一個已變化的市場
• {連續(xù)的多曲線}是不斷地發(fā)現(xiàn)更多的業(yè)務需求，支撐核心業(yè)務需求的發(fā)展
• {非連續(xù)的第二曲線}是跳出沒落行業(yè)或無法持續(xù)的業(yè)務，以跨領域滿足另一全新的市場需求其中，{非連續(xù)的第二曲線}業(yè)務場景是我個人覺得最難的業(yè)務問題。因為相比{0-1}的創(chuàng)新構(gòu)建，還同時附帶原有業(yè)務的協(xié)同陷阱。就像柯達的膠片相機面對新的數(shù)字相機、諾基亞的傳統(tǒng)手機面對新的智能手機，在新的技術、新的產(chǎn)品下束手無策，只能看著一個行業(yè)逐步萎縮甚至消亡。

過去有不少的企業(yè)家朋友面臨類似問題，一時無法突圍。最大的汽油車輛檢測企業(yè)、被限制的數(shù)字內(nèi)容牌照、不可復制的私人政企業(yè)務……經(jīng)過思考總結(jié)，我建議的操作四步驟是：拆解與發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身各業(yè)務要素，實時全面掃描領近市場中增長或潛在增長要素，恰當時機連接或提前準備市場中增長或潛在要素，快速形成新業(yè)務MVP和系統(tǒng)性驗證。

實施中有兩項操作原則至關重要：

一是要對行業(yè)形成深刻理解，對行業(yè)過去、現(xiàn)在、未來的演變有業(yè)務規(guī)律的洞察（詳細內(nèi)容可參考《產(chǎn)品戰(zhàn)略地圖（2) ：行業(yè)生物式演變的規(guī)律》）。

二是要客觀理性、克制情感，能夠以“上帝視角”看待行業(yè)，而非以自身的”我想要“的立場固化結(jié)論。這樣，才能跳出過往的錮桎。

知易行難。

04 在閉環(huán)中抓住增長

0到1，是基于市場、客戶需求、產(chǎn)品價值等假設驗證，形成業(yè)務閉環(huán)。1-100，是在驗證過的閉環(huán)中持續(xù)放大價值、放大效率，在市場中獲取高速增長的機會。

什么樣的場景企業(yè)能夠獲得1-100的高速增長？常有兩種場景：

1. 市場需求突然爆發(fā)，行業(yè)內(nèi)的頭部企業(yè)吃到紅利，成功完成100。
2. 市場在發(fā)展，少數(shù)有策略的企業(yè)逐步提升創(chuàng)造客戶價值的能力、持續(xù)降低生產(chǎn)成本、使用成本、獲得成本，逐漸覆蓋或快速引爆市場需求。

原因決定結(jié)果，條件決定答案。完成100業(yè)務結(jié)果，需要的前提條件分為兩部分：需求、供給。需求指的是外部市場，包括客戶、用戶的需求意識、購買能力、購買偏好、市場教育、需求引導等，供給指的是行業(yè)與企業(yè)內(nèi)部本身一些要素，權衡為兩個方面：價值與成本，包括技術、產(chǎn)品、專業(yè)理念、組織團隊、生產(chǎn)方式/生產(chǎn)效率等。

場景1中，因市場環(huán)境、經(jīng)濟發(fā)展等原因，需求突然快速增長（這是需求層的條件）。而后行業(yè)內(nèi)少數(shù)的幾家企業(yè)，提供的產(chǎn)品具有高價值、生產(chǎn)方式可復制、生產(chǎn)效率更高，可以更快地提供更好、更具性價比的產(chǎn)品（這是供給層的條件），從而獲得市場的增長機會。

場景2中，不少具有系統(tǒng)性能力的企業(yè)，切入某一種新市場領域，專注且持續(xù)提升客戶價值、組織效率、價值能力（供給層的能力足夠），希望逐步滲透或市場條件成熟后能夠覆蓋市場需求（風險在于需求層）。

1. 深到底的生產(chǎn)供給

在供給層，基本目的為價值最大化、成本最小化，皆有外部市場因素和內(nèi)部行業(yè)與企業(yè)因素構(gòu)成。

價值最大化，包括產(chǎn)品和服務所蘊含的價值特性，通過技術、專業(yè)方案、規(guī)模效應等實現(xiàn)。

成本最小化，包括生產(chǎn)成本、使用成本、獲得成本三部分組成，其中任意一部分效果不足都大大影響市場需求的普及和銷售滲透。

舉例，拆解這幾年逐步火熱的零代碼產(chǎn)品，從供給層：技術成熟、產(chǎn)品成熟，整體產(chǎn)品價值（價值度夠：靈活、適用性強）中上，但是在產(chǎn)品的易用性上卻不行（使用成功過高：配置難度高，操作要求高）；傳導至需求層：雖然吸引了早期客戶（技術型），卻無法獲得主流客戶（業(yè)務型）的青睞。

也就是說零代碼產(chǎn)品在價值曲線上在市場線之上，但是成本曲線卻未滿足市場的接受度。如上圖，價值曲線與成本曲線，基于市場線以上，才算被市場接受。

2. 看不見的市場時機

在企業(yè)條件滿足的情況，如果市場條件沒有滿足，依然無法獲得100的增長。

還說零代碼產(chǎn)品，在產(chǎn)品價值上，廠商組織架構(gòu)完整、開發(fā)技術水平高，產(chǎn)品價值能夠最大化。在服務方案上，增加行業(yè)專屬方案配置，試圖降低用戶使用成本。在銷售上，逐步采用PLG模式，降低客戶獲得成本。

但是在使用成本上，依然沒有降低到主流市場接受線內(nèi)。因此，零代碼產(chǎn)品需求爆發(fā)的前提：要么使用成本大大降低，要么當前的業(yè)務型主流客戶變更為技術型主流客戶（但是這種市場趨勢不太可能）。

同樣，在新能源汽車卻是相反的結(jié)果。早期的新能源汽車，價值上：電池不耐用、續(xù)航低，使用成本上：難以找到充電樁、充電時間久。

而隨著電池續(xù)航越來越久，充電樁越來越多、充電時間越來越快，新能源汽車的價值越來越大，客戶使用成本越來越小。未來，價值與成本到達某個臨界閥值后，汽油汽車基本會被替換淘汰。

市場時機的變化，可能是某個技術的突破、某個產(chǎn)品理念的應用、某類需求意識的爆發(fā)、某項目成本的降低、某個基礎設施的普及。

如同美團王興的故事：雷達掃描市場十倍增長要素，從而快速切入外賣市場。

市場環(huán)境是如此重要。市場環(huán)境的不同，也是中國SaaS廠商與美國SaaS廠商發(fā)展如此天差地別的原因。

以上，是不同的企業(yè)在不同的階段會碰到的四類問題，領導層和產(chǎn)品團隊都需要致力解決目前問題，完成當下使命，才能邁向下一個階段。

本文由 @李斌 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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