矩陣型組織試圖把純職能型組織和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)型組織的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。這種組織結(jié)構(gòu)形式理論上適用于項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型公司。下圖是一種典型的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理直接向副總裁和總經(jīng)理負(fù)責(zé)。因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目都象征著一個(gè)潛在的利潤(rùn)中心，因而項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)由總經(jīng)理直接授予。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的成功負(fù)有全部責(zé)任。相對(duì)應(yīng)的是，各部門則有職能上的責(zé)任為項(xiàng)目提供最好的技術(shù)支持。每個(gè)職能單位都由一位部門經(jīng)理來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，他的主要職責(zé)是確保有一個(gè)統(tǒng)一的技術(shù)平臺(tái)，所有的有效信息都能在項(xiàng)目之間進(jìn)行交流。同時(shí)，部門經(jīng)理還必須讓部門員工及時(shí)了解業(yè)內(nèi)最新的技術(shù)成果。
圖片來(lái)源：《項(xiàng)目管理：計(jì)劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法》
項(xiàng)目管理實(shí)際上是一條“整合”的職能鏈條，而矩陣式項(xiàng)目管理就是多條項(xiàng)目管理鏈條并行。在項(xiàng)目型組織的整合中，工作通常指派給專門人員或“做自己的事”的單位。在矩陣型組織的并行中，信息共享可能是強(qiáng)制性的，而同一份工作可能需要好幾個(gè)人來(lái)協(xié)作。在項(xiàng)目型組織里，決策權(quán)和指揮權(quán)屬于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，而在矩陣型組織里權(quán)力屬于團(tuán)體。
矩陣型組織的建立有幾個(gè)基本的原則：
- 參與者必須是全職參與項(xiàng)目，這保證了忠誠(chéng)度。
- 必須有做出指令的水平通道和垂直通道。
- 必須有快速有效地解決沖突的方法。
- 必須有良好的溝通渠道，管理人員之間能夠自由溝通。
- 所有的經(jīng)理必須參與項(xiàng)目規(guī)劃全過(guò)程。
- 不管是同級(jí)還是上下級(jí)經(jīng)理，都必須愿意就資源進(jìn)行協(xié)商。
- 除非為了管理目的，同級(jí)部門必須作為獨(dú)立的實(shí)體運(yùn)作。
矩陣法是試圖通過(guò)讓項(xiàng)目管理者和職能管理者共同承擔(dān)責(zé)任而建立的一種協(xié)作機(jī)制。然而說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。沒(méi)有兩種工作環(huán)境是完全一樣的，而且沒(méi)有兩個(gè)公司有著一模一樣的矩陣設(shè)計(jì)。在建立一個(gè)成功的矩陣型結(jié)構(gòu)之前必須先解決以下問(wèn)題：
- 如果每個(gè)職能單位只負(fù)責(zé)項(xiàng)目的一個(gè)方面，而其他方面由別的部門實(shí)施（很可能會(huì)承包給其他公司），那么如何去創(chuàng)造一個(gè)協(xié)調(diào)的環(huán)境？
- 由誰(shuí)來(lái)決定項(xiàng)目中的哪個(gè)因素最重要？
- 一個(gè)職能單位（按垂直結(jié)構(gòu)運(yùn)作）如何回答問(wèn)題，并實(shí)現(xiàn)與其他項(xiàng)目一致的項(xiàng)目目標(biāo)和目的？
這些問(wèn)題的解決取決于項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的相互理解。因?yàn)樗麄冊(cè)陧?xiàng)目中都擁有一定的職權(quán)、職責(zé)和責(zé)任性，因而他們必須不斷地協(xié)商。然而遺憾的是，項(xiàng)目集經(jīng)理可能只考慮什么對(duì)自己的項(xiàng)目最有利（而不考慮任何其他方面），而部門經(jīng)理則可能認(rèn)為自己的部門比任何項(xiàng)目都重要。
為了完成工作，項(xiàng)目經(jīng)理有時(shí)需要一定的組織地位和授權(quán)。一位公司的總經(jīng)理認(rèn)為，上圖所示的組織圖應(yīng)該加以修改，把部門經(jīng)理的圖標(biāo)放到職能責(zé)任箭頭的頂端。通過(guò)這種方法，項(xiàng)目經(jīng)理的地位看起來(lái)比部門的小伙伴們要高，但事實(shí)上他們的地位是平等的。想要實(shí)施這一方法的總經(jīng)理們一定要小心，因?yàn)椴块T經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理可能并不認(rèn)為權(quán)力是平等的。
在這種環(huán)境下，問(wèn)題的解決通常是間斷和分散的。項(xiàng)目經(jīng)理充當(dāng)了項(xiàng)目資源和技術(shù)控制的總代表。他必須與各方充分交流，確保每個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目達(dá)到局部最優(yōu)。
在許多情況下，如果部門經(jīng)理可以主動(dòng)地從項(xiàng)目的整體角度思考問(wèn)題，他們就有能力讓項(xiàng)目經(jīng)理滿意。然而經(jīng)常是事與愿違。正如Mantell所說(shuō)：
等級(jí)制度森嚴(yán)的單位總有這樣一種不可避免的傾向，每個(gè)人發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并尋求答案時(shí)，總是從本身單一的職能范圍出發(fā)，無(wú)法超越這一界限。無(wú)論管理人員的能力高低，這種現(xiàn)象都會(huì)存在。它產(chǎn)生的原因是權(quán)力的下放和職能的分工。
項(xiàng)目環(huán)境和職能環(huán)境不可分離，二者必須協(xié)同作用。項(xiàng)目與職能單位的交界面是一切活動(dòng)的焦點(diǎn)。
部門經(jīng)理控制著內(nèi)部資源（如人員）。這就產(chǎn)生了一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)楸M管項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)（通過(guò)部門經(jīng)理）控制所有資源，包括成本資金和人力資源，但必須由部門經(jīng)理配置項(xiàng)目所需人員。這樣，部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理之間不可避免地就會(huì)產(chǎn)生沖突：
矩陣型組織管理幫助我們整合了傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，這些優(yōu)點(diǎn)消除了傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)的缺陷?！熬仃嚒边@個(gè)詞聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)可怕，因?yàn)樗凳局M織結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大的變化，至少字面上管理人員是這樣理解的。然而事實(shí)上，仔細(xì)觀察一下上圖，我們還是能從中發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的影子。矩陣結(jié)構(gòu)只是在傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上簡(jiǎn)單地加了一些水平鏈條。這些水平鏈條隨項(xiàng)目開(kāi)始而出現(xiàn)，因項(xiàng)目結(jié)束而消失。傳統(tǒng)的構(gòu)架是固定不變的，新增的部分實(shí)際上是暫時(shí)的。
我們必須注意到，只要高層管理者恰當(dāng)?shù)刂朴営?jì)劃和實(shí)施控制，就可以消除所有的缺點(diǎn)。這是唯一能進(jìn)行這種控制的組織形式。但為了更好地控制局面，公司必須持續(xù)設(shè)立更多的管理職位，通常會(huì)超出實(shí)際需要，增加項(xiàng)目上的管理費(fèi)用。但有一點(diǎn)可以肯定，矩陣結(jié)構(gòu)最終會(huì)走向成熟，管理層所需要人數(shù)也會(huì)越來(lái)越少。
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