一、工作目標
（一）建立項目管理流程和作業(yè)標準，培養(yǎng)提升項目管理人員履崗水平，系統(tǒng)構(gòu)建生產(chǎn)能力，建立品質(zhì)公司品牌影響力。
（二）工作內(nèi)容：
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二、工作策略
1、推行項目總工（項目經(jīng)理）訓練營，對技術條線人員進行履崗能力測評，對全體業(yè)務人員進行專業(yè)技術能力培訓，推動業(yè)務人員技能提高
2、強化項目組織管理，落實項目管理流程和作業(yè)標準，強化過程控制，提升施工標準和施工效率，開展技術創(chuàng)新和項目創(chuàng)譽攻堅，以項目現(xiàn)場管理標準化為切入點，逐步構(gòu)建公司項目標準化管理體系，建立統(tǒng)一的技術標準、管理標準、作業(yè)標準，實現(xiàn)項目管理標準化，建立品質(zhì)公司品牌影響力。
三、推動公司標準化建設首先應該建立三個機制：
1、項目管理基層干部、技術人員專業(yè)能力賦能機制；
* 確定項目管理基層干部、技術人員和作業(yè)人員的培訓標準，有計劃地進行系統(tǒng)培訓，經(jīng)考核合格后再上崗，保證人員素質(zhì)。
* 確定項目管理基層干部、技術人員和作業(yè)人員的考核標準，并實施考核，兌現(xiàn)獎罰。
*確定項目管理基層干部晉升專業(yè)能力標準，并實施認證考核，專業(yè)能力不合格者，不得晉升。
* 明確公司技術專業(yè)晉升標準，打通公司專業(yè)晉升渠道
2、項目施工質(zhì)量責任制機制
*建立原材料、項目分包結(jié)算質(zhì)量驗收標準，嚴格項目原材料、分包結(jié)算管理質(zhì)量驗收程序，堅持“無質(zhì)量驗收報告不結(jié)算”“簽字必負責”的管理原則，保證項目管理人員“責任歸位”。
*建立公司質(zhì)量管理的三級督察檢查體系
3、建立分包隊伍（供應商）信譽評價機制
*建立分包隊伍生產(chǎn)能力評價標準，制定考察生產(chǎn)能力流程，嚴格按標準對分包隊伍進行考察，提交考察報告，并初步擬定針對性可操作專項管理措施。
*嚴格按項目分包結(jié)算質(zhì)量驗收標準進行結(jié)算質(zhì)量驗收，淘汰施工質(zhì)量不達標分包隊伍。
四、抓住三個標準化工作重點
*分包隊伍管理
*項目基層干部隊伍的培訓輔導
*現(xiàn)場管理和過程控制
五、抓好三個環(huán)節(jié)
*抓好源頭：原材料質(zhì)量控制，試驗、檢驗、檢測
*抓好規(guī)劃：圖紙審核、現(xiàn)場調(diào)查、施工組織設計/專項施工方案、技術交底、現(xiàn)場施工值班檢查表、五項計劃
*抓好細節(jié)：抓好技術方案或措施的優(yōu)化，抓好技術標準和作業(yè)標準的優(yōu)化和制定 抓好作業(yè)過程控制，嚴格按作業(yè)標準進行作業(yè)
六、明確項目經(jīng)理業(yè)務能力體系，制定落實項目經(jīng)理培養(yǎng)方案
一個好的項目經(jīng)理首先要能"讀懂“項目，他首先要研究合同，參與與業(yè)主的合同談判，必須對項目總體的安排拿出具體的規(guī)劃，要親自主持分包隊伍的組織和價格談判，要緊抓物資采購，要有二次經(jīng)營的思路和落實措施，要有一定的人格魅力和號召力。 項目經(jīng)理應具有六大管理能力：
1.規(guī)劃、策劃能力
①項目全部的工作范圍、項目工程重難點、施工組織的工作階段劃分、完成每個階段所需的時間和投入的資源
②項目的責任成本和各階段的責任成本分解。
③業(yè)主、監(jiān)理組織管理模式、目標期望、溝通模式.
2、人力資源管理能力
①學會搭班子 個人能力與崗位的符合性，互相工作配合，工作能力互補
②學會績效管理
3、教練能力
項目經(jīng)理一定要當好一個好的培訓師，必須有一個項目實施全過程的培訓計劃，根據(jù)不同的施工階段，組織不同的培訓，干到那培訓到那，讓員工明確知道項目部每個階段要干什么、自己應該干什么、怎么干，做到應知應會
4、資源組織管理能力
項目經(jīng)理要有必要的資源，特別是勞務資源和政治資源。項目經(jīng)理必須學會分包隊伍的管理能力，不能以包代管，堅持"嚴管善待"，學會合作共贏。
5、溝通協(xié)調(diào)能力
①項目經(jīng)理是團隊和客戶溝通橋梁，項目經(jīng)理必須要了解業(yè)主對項目進度、安全質(zhì)量、造價控制的期望和要求
②了解主要干系人（總監(jiān)、業(yè)主負責人、主管政府部門）的期望和需求，根據(jù)公司的要求和項目進展及時同他們反饋。對客戶的了解就是對項目本身的了解。
③學會和客戶討價還價
6、會議組織落實能力
項目經(jīng)理要善于開會，學會開有效的會、必要的會，抓計劃抓落實。每次會議有記錄、有督察有跟蹤，有落實有回復。
一個好的項目經(jīng)理項目就成功了一大半。項目經(jīng)理是具有特質(zhì)的，不是人人都能當?shù)?。因此我們必須要明確項目經(jīng)理的能力體系，選對人，實踐和培訓相結(jié)合，以干促學，選拔培養(yǎng)我們的項目經(jīng)理團隊。不能再被動的任命項目管理班子，要把“干將"變成“能算能干”的"帥才”。項目經(jīng)理管理能力需要體系化，公司的培養(yǎng)更要體系化！
七、組織機構(gòu)
公司成立標準化管理推進工作領導小組：
組 長：總經(jīng)理
副組長：總工、生產(chǎn)副總
組 員：各部門負責人
公司標準化管理推進工作領導小組對公司標準化推進工作負總責，安全技術部歸口負責公司標準化管理推進工作，其他各部門、各分公司、各項目部各司其職。全面實現(xiàn)公司三級管理體系融合、信息系統(tǒng)共享、工作步調(diào)一致，確保標準化管理工作得到深入有效的推進。
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