和一個學(xué)長聊天，他對自己公司的銷售人員滿腹牢騷，原因無外乎就幾點：
1、低調(diào)的老板，高調(diào)的銷售，稍微不高興，就和老板耍脾氣；
2、看著很“努力”，各種出差、客戶拜訪，費用花了不少，但就是不成單，而老板含淚咬牙審批報銷單的時候，還得默默地吞下即將流出的眼淚。
到底怎么才能管理好銷售人員？貌似這個問題是個通常的問題，尤其很多企業(yè)經(jīng)常是花了不少成本而沒有達到目標(biāo)。
那么如果從投入產(chǎn)出比的話，到底應(yīng)該怎么來算這筆賬？
在我看來，企業(yè)的先期投入成本，主要包括人員工資及相關(guān)績效、銷售費用、以及時間成本。
如果逐一分解，我們這么說，你看怎么樣？
第一，如果銷售人員工資是一塊整數(shù)，而沒有分解，對于企業(yè)的風(fēng)險是什么？這個就不用過多解釋了吧，為什么很多企業(yè)是底薪加提成的方式來處理，不言而喻。
第二，如果銷售人員看著非常忙，但就是不出單，這個問題怎么解決？是你的產(chǎn)品定位有問題，還是定價問題，還是銷售能力問題，還是可能的跑單問題？
第三，如果銷售人員一直在報銷各種銷售費用，而沒能成單的成本是什么？企業(yè)也會能算出來這個賬的，反正老板是冤大頭，無疑！
那么如何管理好銷售人員呢？看著很撓頭，但其實還是有方法的。
我問了兩家管理很不錯的企業(yè)，兩者的回答如果組成在一起，我覺得還是比較可取的一個思考方向，為什么說是思考方向？因為每家企業(yè)的情況不一樣，所以要結(jié)合自身情況來定制，而非簡單套用。
兩家的解決方案，其實很簡單，說出來后，你看看是否是這樣？
第一，銷售人員基本的生存工資部分要給，也就是A部分，而B部分是大頭，然后進一步要分解為簽約、實施、回款等拆解部分對應(yīng)時間來發(fā)放。
那么你可能會說，如果簽約了沒執(zhí)行，銷售人員豈不是白拿了提成，而公司買單嗎？沒錯，真的可能。
而朋友公司的做法是，簽約后的實施環(huán)節(jié)，其實不是銷售能夠主導(dǎo)的了，而是內(nèi)部流轉(zhuǎn)到其他部門，所以該給銷售的此環(huán)節(jié)提成還是要給的，否則怎么激勵？如果實施出現(xiàn)了問題，說明實施部門存在瑕疵，那么要進行責(zé)任制的考核，獎懲分明。
另外，朋友公司的部門負責(zé)人也是事業(yè)合伙人，自己也有入股的，所以利益牽扯到自己的深度，而這個機制和純粹的打工是不一樣的，動力自然也不一樣。
第二，銷售人員要有立項管理。
就是商機拜訪、有目標(biāo)的項目跟進下的拜訪等等，都是之前有計劃、有批準(zhǔn)、有執(zhí)行和有跟進。而不能處于自由行動狀態(tài)。畢竟，銷售人員的成本，不論多少，是由公司買單的！
其次，銷售人員做什么事情，對應(yīng)的事情可以以項目制進行預(yù)算和實施的管理，而不能由著自己性子來。你想花什么錢就花什么錢，花了就來報銷。那么企業(yè)的管理何在？
第三，銷售人員的報銷要進行現(xiàn)金管理。
怎么理解現(xiàn)金管理？就是不能出現(xiàn)即使有預(yù)算，也先花錢，然后項目實施并且被驗收后，公司遲遲收不回款項，那么報銷頻繁，是否形成了公司墊付資金的局面？
所以，朋友公司的做法很簡單，現(xiàn)金收款肯定在后面，那么公司墊支的只有人員工資的主要部分，而報銷費用看項目期限來定，而不是每個銷售行為的支出都要即時報銷。
朋友說，遇到過這樣的情況，銷售人員公司養(yǎng)，銷售費用公司墊付，結(jié)果銷售人員居然跑單了，那么自己就變成了冤大頭。而跑單的理由溯源后，很簡單，因為業(yè)績提成在市場上沒有競爭力。
而針對銷售人員有的頂格報銷的現(xiàn)象，就是預(yù)算費用全部頂格想方設(shè)法報銷的現(xiàn)象，而實施了包干的做法，不是費用報銷包干，而是提成包干，也不用你銷售人員到處找發(fā)票甚至買發(fā)票的做法，而是這個包干比例的費用在項目實施完畢并且回款后，以項目獎金名義支付給銷售人員。一榮俱榮一損俱損。
第四，懲罰性條款。
如果出現(xiàn)了紅線已劃，還有人以身試法，怎么辦？
規(guī)則有了，宣講了，還有人破紅線？那么就用包括寫入檔案的方式在內(nèi)的懲罰性條款予以應(yīng)對，這招有多狠，還是各位自己去聯(lián)想吧。
總之，好的銷售要鼓勵，正向的現(xiàn)象要鼓勵，而反之呢，你懂的。
我們下篇見！
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