文 / 金腰子，本文是作者授權(quán)九卦金融圈發(fā)布，轉(zhuǎn)載請注明來源。

終于決定從《銀行互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的七宗罪》這篇文章延展一下，慢慢開始梳理系列文章，結(jié)合銀行的移動(dòng)金融產(chǎn)品及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的管理經(jīng)驗(yàn)，理出踩過的坑，管用的招，供銀行互聯(lián)網(wǎng)金融項(xiàng)目管理的同僚交流。

定位，是一個(gè)產(chǎn)品出發(fā)的原點(diǎn)，本篇我們只說定位之戰(zhàn)。

一、誰的痛點(diǎn)

一般來說，領(lǐng)導(dǎo)總會(huì)在生活的某個(gè)不經(jīng)意間，感觸到一些細(xì)微的需求，心想“啊，如果是這樣就好了”，于是這個(gè)痛點(diǎn)被通過微信也好，短信也好，快速的擴(kuò)散到項(xiàng)目的潛在負(fù)責(zé)人手中。這樣的痛點(diǎn)之爭，不僅限于自己的領(lǐng)導(dǎo)，也同時(shí)涉及到部門B端客戶的領(lǐng)導(dǎo)。

而普遍項(xiàng)目的潛在負(fù)責(zé)人，一定會(huì)高度重視領(lǐng)導(dǎo)訴求，于是哪怕是一個(gè)小功能需求，也會(huì)當(dāng)做重點(diǎn)項(xiàng)目來剖析，于是，一個(gè)項(xiàng)目需求出現(xiàn)了。

其實(shí)普遍來說，領(lǐng)導(dǎo)的需求會(huì)比較碎片化，更適合做OKR的管理目標(biāo)，然而項(xiàng)目負(fù)責(zé)人卻很有可能把領(lǐng)導(dǎo)需求揣測為一個(gè)以KPI為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。

我相信很多企業(yè)都是以領(lǐng)導(dǎo)痛點(diǎn)為基礎(chǔ)的，但是領(lǐng)導(dǎo)痛點(diǎn)與用戶需求之間并不能完全劃等號，舉個(gè)例子，領(lǐng)導(dǎo)覺得面粉是必要的，但人人都一定是要吃面條嗎？不一定。還有面包、包子、饅頭、餃子等一系列的需求在排隊(duì)。

但你要說領(lǐng)導(dǎo)覺得“人人都要吃餡餅！”，先不說領(lǐng)導(dǎo)說出這話是否合情合理合身份，但作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理卻不加以引導(dǎo)指正諫言，那就有點(diǎn)“扯犢子”了。

有時(shí)候在需求原點(diǎn)分析的時(shí)候，最怕的就是妄加揣測，不是以市場訴求為出發(fā)點(diǎn)，而是以“聽力理解”的方式來分析，這樣的痛點(diǎn)，與得了皮炎后搔撓幾下無異。

尤其在面向B2B2C這種業(yè)務(wù)模式的時(shí)候，中間的B端領(lǐng)導(dǎo)通常會(huì)有更高的需求，但是這種需求是隨著你的業(yè)務(wù)新增出來的，最終的C端是否買賬其并不直接負(fù)責(zé)，往往最終C端的實(shí)際需求實(shí)在是難以與前面兩個(gè)B端的領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃完全一致，最終不是項(xiàng)目推動(dòng)不下去，就是C端不買賬中間B端單方面下架。

這種坑不僅是我，還有很多朋友都踩過，痛不欲生。

因此B2B的業(yè)務(wù)或者B2C的業(yè)務(wù)其實(shí)都比B2B2C的業(yè)務(wù)要容易，而要達(dá)成B2B2C的模式，確實(shí)是需要很多技巧去平衡痛點(diǎn)來推動(dòng)的。

同時(shí)一個(gè)真正優(yōu)秀的項(xiàng)目管理，一定是自下而上幫助領(lǐng)導(dǎo)厘清核心邏輯的，自上而下的項(xiàng)目除非事關(guān)生死存亡，否則還沒見到有哪個(gè)掀起過大的波瀾的。

二、SWOT

SWOT分析是項(xiàng)目管理里面的基礎(chǔ)模型，其實(shí)大家早在上學(xué)的時(shí)候就被折磨得夠嗆，然而我們即便不用那么刻板的把S.W.O.T畫一個(gè)田字格一個(gè)個(gè)羅列出來，也起碼應(yīng)該拿出來與參加項(xiàng)目建設(shè)的所有人員一起分析一下。

起碼你在出牌前，就算你不去分析別人手中可能有哪些牌，也得先看看自己有那些牌吧，閉著眼睛出牌就實(shí)在有點(diǎn)說不過去了。

S.W.O.T

• 我們已經(jīng)有的資源是哪些？

• 這些資源能夠被我們調(diào)動(dòng)到什么程度？

• 目前這條資源鏈?zhǔn)欠裢槪?/p>

• 這條資源鏈上面的協(xié)調(diào)方的需求是什么？

• 這條資源鏈對于我們的項(xiàng)目還需要補(bǔ)充哪些資源？

• 資源的獲取渠道有哪些？

• 新資源獲取過程中需要協(xié)調(diào)的關(guān)系方有什么需求？

• 用戶與現(xiàn)有資源及新增資源間的關(guān)系如何？

• 我們與潛在競爭的業(yè)務(wù)關(guān)系如何？

• 我們的業(yè)務(wù)壁壘有哪些，是否能夠在一段時(shí)間內(nèi)抵御新增競爭？

當(dāng)然我們發(fā)現(xiàn)很多銀行項(xiàng)目，并沒有真正理清楚這條路，這就有點(diǎn)接近在黑暗森林蒙眼狂奔，沒撞到樹全憑運(yùn)氣，或者也可能是因?yàn)楦揪蜎]跑起來。當(dāng)然朝一個(gè)方向瞎跑和沒跑都不算是最可怕的，最可怕的是反方向跑，往返跑，繞圈跑等等。

我們曾經(jīng)就經(jīng)歷過，需求確實(shí)存在，場景確實(shí)優(yōu)質(zhì)，然而當(dāng)開發(fā)完成后，才發(fā)現(xiàn)，場景的切入具備強(qiáng)烈的行業(yè)門檻，這種門檻不僅是技術(shù)上的，還有核心從業(yè)背景上以及行業(yè)信用上的，最終開發(fā)成本已經(jīng)支出，但是市場推動(dòng)遇阻，而重新熟悉市場的過程中，產(chǎn)品已經(jīng)逐漸被市場淘汰。

因此SWOT不是為了充實(shí)一份報(bào)告篇幅用的，是真的需要放在戰(zhàn)略位置上去深入思考的。

三、時(shí)間敬畏

就算上面的SWOT我們?nèi)妓伎剂艘槐椋覀円矐?yīng)該將視線再次往遠(yuǎn)處看，項(xiàng)目的近中遠(yuǎn)期要做什么。我們提出了點(diǎn)線面的進(jìn)階式分析考量。

如果是以點(diǎn)為基礎(chǔ)，那就是類似工具型服務(wù)，做好一個(gè)細(xì)分服務(wù)；

如果是以線為基礎(chǔ)，那就是交互性服務(wù)，做好與一類業(yè)務(wù)集合的連接服務(wù)；

如果是以面為基礎(chǔ)，那就是平臺化服務(wù)，做好與各類關(guān)聯(lián)子集的整合與數(shù)據(jù)協(xié)同服務(wù)。

這樣的劃分也并不是說點(diǎn)線面誰好誰差，而是不同的方向起點(diǎn)均有不同的發(fā)展路徑，面向未來我們都需要準(zhǔn)備好不同起點(diǎn)的可能方案。

在精益創(chuàng)新的體系之下，從點(diǎn)帶線掃出平面似乎是更好的規(guī)劃流程。我們遇到了很多產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理，更多的只是在意最終的產(chǎn)品形態(tài)，而忽略產(chǎn)品形態(tài)發(fā)展過程中的時(shí)間維度，動(dòng)輒就要甩出“我們要做XXX行業(yè)的XXX”這種不負(fù)責(zé)任的\”片湯兒話\”，或者很多銀行項(xiàng)目總是心想著，項(xiàng)目做完就完了，項(xiàng)目不就是這樣嗎。

然而一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，投產(chǎn)上線只是最最初級的事情，真正最難的反倒是在時(shí)間維度中根據(jù)每個(gè)節(jié)點(diǎn)的市場情況不斷打磨，不斷的根據(jù)市場反饋去找到真實(shí)契合自身的戰(zhàn)略方向，而在這個(gè)過程中，時(shí)間是永遠(yuǎn)都不可忽略的。

所以即便我們?nèi)タ磳κ?，也不能只看最終形態(tài)，而要看起點(diǎn)和所經(jīng)歷的各種事件。

因此，如果阿里沒有淘寶，你讓它在現(xiàn)在這個(gè)階段憑空做出一個(gè)支付寶，也一樣是極其艱難的任務(wù)，如果微信沒有QQ，讓他現(xiàn)在做出一個(gè)微信，同樣的結(jié)果。

四、盈利考量

銀行項(xiàng)目由于混業(yè)經(jīng)營限制，普遍沒有豐富的收入科目，導(dǎo)致了銀行項(xiàng)目多數(shù)并不太多的考慮盈利性，而是將產(chǎn)品與銀行業(yè)務(wù)的直接營銷效果進(jìn)行關(guān)聯(lián)。

但是每一個(gè)移動(dòng)應(yīng)用的背后，都是一整套靠流量經(jīng)營思維支撐的業(yè)務(wù)模式，我倒是認(rèn)為，是否收錢是一回事，而具備商業(yè)價(jià)值的資源設(shè)計(jì)卻必不可少。

回歸到上述第二點(diǎn)，我們不僅需要了解現(xiàn)有資源，還需要了解在項(xiàng)目執(zhí)行過程中我們能夠創(chuàng)造多少新的資源，這些資源有時(shí)候不是為了項(xiàng)目開發(fā)而設(shè)計(jì)的，卻是為了整個(gè)項(xiàng)目的市場格局以及未來運(yùn)營而服務(wù)的。

“不以結(jié)婚為目的的談戀愛就是耍流氓”，不以盈利為目的的商業(yè)組織比流氓還流氓。不管你如何定義自己，盈利都是第一要?jiǎng)?wù)，只是在實(shí)現(xiàn)的過程中盈利的路徑，談判方法不一樣。

就算你敢仿照互聯(lián)網(wǎng)說你的項(xiàng)目早期不盈利，那對于銀行的互聯(lián)網(wǎng)金融項(xiàng)目也應(yīng)該和所有人說明白中遠(yuǎn)期是怎么盈利的，為什么能盈利。

五、市場定義

市場定義這件事情，其實(shí)更考驗(yàn)的是項(xiàng)目管理者的心術(shù)，我們通常聽到一個(gè)項(xiàng)目自我評價(jià)頗高，然而市場反響平平。如果發(fā)生了這樣的事情，不如讓自己回歸項(xiàng)目的原點(diǎn)，好好考問一下，自己是誰？項(xiàng)目是什么？

大部分的項(xiàng)目管理者在項(xiàng)目規(guī)劃管理的時(shí)候，給自己賦予了過于明確的身份定位，同時(shí)項(xiàng)目的樣本普遍還是周圍的這一波職人，整來整去終究是一類人，一類人看待一個(gè)項(xiàng)目的看法往往是從組織內(nèi)出發(fā)的，因此項(xiàng)目定義這件事情，你會(huì)發(fā)現(xiàn)從口吻到實(shí)質(zhì)定義都是一個(gè)內(nèi)部定義。

這種內(nèi)部定義對外界，對市場，普遍是無感的，一個(gè)越是無感的事物，它的溝通成本也就越高，這種溝通成本早期或許不會(huì)體現(xiàn)，但在未來會(huì)愈發(fā)明顯的體現(xiàn)在開發(fā)，推廣，運(yùn)營等各個(gè)層面，讓你苦不堪言，欲哭無淚。

我總是覺得，無感是比討厭更可悲的一種狀況。

其實(shí)我們每個(gè)人都是市場中的一個(gè)普通個(gè)體，然而是否能夠卸掉自身的角色，讓自己回歸一個(gè)最普通的用戶，往往是最難的，所以我也覺得產(chǎn)品經(jīng)理可能更需要學(xué)習(xí)的不是產(chǎn)品，而是人性。

關(guān)于定位方面的內(nèi)容，大概就是這些，如果非要簡而言之的話，就算你嫌麻煩，看不上各種定位分析，那最最起碼應(yīng)該弄清楚以下幾點(diǎn)：

我到底是什么？

我需要什么？

我能給予什么？