本文作者 | 經(jīng)韜緯略智庫(kù)

全文 9649 字

本文重點(diǎn)探討如何開展集團(tuán)管控流程與制度的規(guī)劃，如何進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略管控、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管控、財(cái)務(wù)資本運(yùn)營(yíng)管控、稽查審計(jì)、品牌管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)控制等各項(xiàng)管控子功能運(yùn)行流程與制度的全面優(yōu)化，如何設(shè)計(jì)集團(tuán)組織架構(gòu)等內(nèi)容。

經(jīng)韜緯略咨詢?cè)?jīng)應(yīng)某焦化集團(tuán)總裁的邀請(qǐng)?zhí)峁┘瘓F(tuán)管控的咨詢，在正式現(xiàn)場(chǎng)咨詢開展的前一天，咨詢顧問與集團(tuán)總裁進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)6個(gè)小時(shí)的連續(xù)溝通。

我們了解到該集團(tuán)的發(fā)展歷程是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)縮影：在過去的幾年內(nèi)集團(tuán)一直處于高速發(fā)展的狀態(tài)，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張，原有的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的要求。在創(chuàng)業(yè)初期，該集團(tuán)老總一直采取高度集權(quán)式的經(jīng)驗(yàn)管理，但是單體公司所積累的經(jīng)驗(yàn)并不能有效支持集團(tuán)化發(fā)展的管控需求，隨著企業(yè)開始集團(tuán)化發(fā)展后，其管理上呈現(xiàn)明顯的多層次、跨地域，同時(shí)多產(chǎn)業(yè)、國(guó)際化對(duì)管控方面都提出新的要求。他發(fā)現(xiàn)自己原來單體公司的那種個(gè)人英雄式的管理方式已經(jīng)使自己的工作超過了個(gè)人所能承擔(dān)的極限，他沒有了一點(diǎn)點(diǎn)屬于自己的生活空間，每天他睡得很晚，起得很早，經(jīng)常半夜里會(huì)被電話驚醒，因?yàn)榉肿庸就话l(fā)性事故也等著他親自去“執(zhí)行”……他明顯地感覺到自己已經(jīng)很難駕馭這個(gè)企業(yè)集團(tuán)了，他用最通俗的語(yǔ)言向咨詢顧問表達(dá)了他的愿望：“我的企業(yè)里面一定是缺少了一個(gè)什么東西，這種東西能要求每一個(gè)人按照我們?cè)O(shè)定的要求去工作。”

我們認(rèn)為集團(tuán)型企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)與管控基本準(zhǔn)則相一致的集團(tuán)化運(yùn)作，管控流程與組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)往往是關(guān)鍵。

對(duì)于一個(gè)集團(tuán)型企業(yè)而言，推動(dòng)管控流程優(yōu)化與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的意義在于：

■“管控流程與組織架構(gòu)”是集團(tuán)管控模式落地的載體

集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)出來后還不能直接、有效地指導(dǎo)集團(tuán)公司管控的實(shí)際操作，尤其是細(xì)節(jié)運(yùn)行。因?yàn)楣芸啬Ｊ绞菍?duì)集團(tuán)管控基本準(zhǔn)則與運(yùn)行機(jī)理的原則性界定，無(wú)論是治理模式、管控準(zhǔn)則與邊界、組織定位等任一要素都僅僅是大原則的規(guī)定，它們基本不涉及詳盡的管控操作細(xì)節(jié)。因此為了確保管控模式能夠真正落地，我們還必須在基本準(zhǔn)則與管控實(shí)際運(yùn)行之間構(gòu)建起一座橋梁，這座橋梁就是管控流程與組織架構(gòu)。我們只有按照管控模式的要求設(shè)計(jì)管控流程與組織架構(gòu)才能確保管控基本原則的最終落地，才能確保集團(tuán)管控模式的設(shè)計(jì)報(bào)告不被遺忘在集團(tuán)總裁的文件柜里。

■通過管控流程優(yōu)化與組織再設(shè)計(jì)，引導(dǎo)樹立大集團(tuán)的全局觀念

集團(tuán)如果缺乏統(tǒng)一管控流程，就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)各層級(jí)的管理者按照自己的管控偏好來進(jìn)行自發(fā)式管控，而這種管控方式實(shí)際是將集團(tuán)管理與控制置于一種無(wú)序狀態(tài)下，所帶來的危害是顯而易見的。同時(shí)傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論使得我們的集團(tuán)與分子公司的各級(jí)管理干部“只見樹木不見森林”，他們往往片面地夸大自身職能的重要性并經(jīng)常嘗試將其凌駕于集團(tuán)整體運(yùn)作之上，使得集團(tuán)內(nèi)部發(fā)生管控沖突與混亂。

而如果將管控流程優(yōu)化與集團(tuán)組織再造作為管控變革的重心，可以預(yù)先設(shè)定、建立管控流程規(guī)則并讓集團(tuán)與子公司依照規(guī)則實(shí)施管控運(yùn)作，避免其自發(fā)與無(wú)序。同時(shí)集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)變革還打破了傳統(tǒng)的部門壁壘，引導(dǎo)集團(tuán)組織各層面的管理者用嶄新、全面的視角看待大集團(tuán)的整體運(yùn)作。所以管控流程與組織架構(gòu)是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)有規(guī)則管理與控制的重要手段，它能夠?qū)⒓瘓F(tuán)管控的各項(xiàng)職能實(shí)現(xiàn)有效地鏈接與互通。

■構(gòu)建集團(tuán)與子公司順暢溝通的平臺(tái)

在集團(tuán)管控咨詢項(xiàng)目中，我們經(jīng)?？吹皆诩瘓F(tuán)與子公司日常工作流程銜接中，往往會(huì)產(chǎn)生讓人遺憾的“扯皮”、“推卸責(zé)任”現(xiàn)象。子公司往往斷章取義地將《公司法》中“獨(dú)立法人自主經(jīng)營(yíng)權(quán)”作為與集團(tuán)總部博弈的砝碼……

經(jīng)韜緯略咨詢認(rèn)為法人治理等管控流程制度缺失、集團(tuán)組織功能定位不清晰，是造成集團(tuán)整體的溝通環(huán)境不佳的“罪魁禍?zhǔn)住?。因此我們?duì)集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)的再設(shè)計(jì)本身就是對(duì)集團(tuán)溝通環(huán)境的再設(shè)計(jì)，它可以有效地幫助我們?cè)诩瘓F(tuán)與分子公司之間構(gòu)建起一個(gè)有效地互動(dòng)與溝通平臺(tái)。

集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)步驟

管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是集團(tuán)管控變革的第四個(gè)操作步驟，該步驟又可再細(xì)分為四個(gè)小的操作環(huán)節(jié)。

步驟一：管控流程與組織調(diào)研

集團(tuán)管控流程與組織調(diào)研是設(shè)計(jì)的第一步。在該步驟中我們需要重點(diǎn)對(duì)集團(tuán)管控流程制度與組織架構(gòu)的運(yùn)作現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研，應(yīng)當(dāng)指出的是，雖然在管控變革的一開始我們?cè)鴮?duì)公司集團(tuán)戰(zhàn)略與管控進(jìn)行過整體調(diào)研，但是其在流程與組織架構(gòu)上的調(diào)研深度與本步驟相比卻存在很大的差異性。在本步驟中我們要調(diào)查集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)的每一個(gè)步驟、每一個(gè)實(shí)際操作細(xì)節(jié)。

圖-1 管控流程與組織架構(gòu)優(yōu)化四步法

步驟二：管控流程分級(jí)與規(guī)劃

在完成管控流程與組織調(diào)研后就進(jìn)入第二步——管控流程分級(jí)與規(guī)劃。所謂管控流程規(guī)劃就是對(duì)集團(tuán)管控所涉及的所有流程制度按照一定的邏輯關(guān)系進(jìn)行分類，理清其內(nèi)在聯(lián)系，羅列《集團(tuán)管控流程與制度清單》。

步驟三：

（1）管控流程與制度優(yōu)化

在該步驟中需要對(duì)每個(gè)管控流程與制度文件進(jìn)行深入地差距判斷，確定集團(tuán)目前管控流程的薄弱和優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)，并找出管控流程現(xiàn)狀與管控模式要求之間的差距，尋求設(shè)計(jì)出可操作的管控流程與制度改進(jìn)方案。

（2）集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

和管控流程與制度優(yōu)化同步展開的是集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。該活動(dòng)首先要完成集團(tuán)總部、子集團(tuán)甚至子公司的部門設(shè)置，一般來說，集團(tuán)部門主要根據(jù)管控流程規(guī)劃的要求來設(shè)置（管控流程優(yōu)化的專業(yè)術(shù)語(yǔ)是確定流程主導(dǎo)部門），同時(shí)我們還需要根據(jù)組織定位原則、管控流程的內(nèi)容來描述部門職能（每一個(gè)流程的結(jié)點(diǎn)貫穿到部門就形成部門職能）。

步驟四：管控流程制度與組織架構(gòu)切換

管控流程制度與組織架構(gòu)切換是最后一個(gè)操作步驟，在該步驟中需要發(fā)布集團(tuán)管控的各項(xiàng)流程制度與組織架構(gòu)方案，還需要組織相關(guān)人員進(jìn)行學(xué)習(xí)溝通，開展流程制度與組織架構(gòu)方案的試運(yùn)行等活動(dòng)。

集團(tuán)管控流程制度規(guī)劃

集團(tuán)管控流程制度規(guī)劃是一個(gè)相對(duì)比較耗費(fèi)時(shí)間的工作，它實(shí)際上是對(duì)集團(tuán)管控的所有流程進(jìn)行識(shí)別、分級(jí)、規(guī)劃。

從理論上說集團(tuán)公司管控中所做的或所參與的每一件事都是管控流程，既有多部門參加的高度復(fù)雜的流程（如集團(tuán)戰(zhàn)略決策流程），也有非常簡(jiǎn)單的圍繞管控運(yùn)作的一些操作類、任務(wù)類的流程。集團(tuán)管控流程識(shí)別、分級(jí)、規(guī)劃的理論依據(jù)是流程映射圖原理，即根據(jù)上一級(jí)流程關(guān)鍵影響因素或控制點(diǎn)，進(jìn)一步分解下一級(jí)的流程：

圖-2 流程映射分級(jí)原理

管控流程與制度識(shí)別、分級(jí)、規(guī)劃的成果文件可運(yùn)用《集團(tuán)管控流程與制度清單》來進(jìn)行，在實(shí)際操作中我們還可以將集團(tuán)管控的相關(guān)制度與流程文件整合在一起，下面是某控股集團(tuán)《集團(tuán)管控流程與制度清單》的樣稿（片段）：

一、集團(tuán)戰(zhàn)略投資管控流程與制度目錄

表-1

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控流程與制度目錄

表-2

三、集團(tuán)審計(jì)稽查管控流程與制度目錄

表-3

四、集團(tuán)人力資源管控流程與制度目錄

表-4

五、集團(tuán)公共關(guān)系與品牌管控流程與制度目錄

表-5

六、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控流程與制度目錄

表-6

七、集團(tuán)信息化管控流程與制度目錄

表-7

集團(tuán)管控流程與制度優(yōu)化

一、集團(tuán)管控流程差距分析與改進(jìn)

集團(tuán)管控流程差距分析是指尋找管控流程目標(biāo)存在的差距，然后據(jù)此分析產(chǎn)生差距的原因，最后制訂彌補(bǔ)這些差距的解決方案，并擬訂新的流程方案。換句通俗的話說就是尋找管控流程現(xiàn)狀與管控流程目標(biāo)之間的差距并制訂解決方案，以落實(shí)管控意圖。

所謂集團(tuán)管控流程目標(biāo)就是集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)時(shí)所界定的治理模式、管控準(zhǔn)則與邊界、組織定位所確定的基本準(zhǔn)則。能否將集團(tuán)管控模式與管控流程實(shí)現(xiàn)無(wú)縫鏈接往往能體現(xiàn)出變革人員的水平高低，即使是在管理咨詢行業(yè)也是衡量管控咨詢顧問水平高低的一個(gè)標(biāo)志性技能。在全球有太多失敗的案例告訴我們管控模式與管控流程優(yōu)化之間有著最直接的互動(dòng)邏輯關(guān)系。

根據(jù)集團(tuán)管控模式要求開展集團(tuán)管控流程差距分析，我們可能得到兩個(gè)現(xiàn)實(shí)結(jié)論：

現(xiàn)狀與期望結(jié)果之間的差距大得難以彌補(bǔ)，我們現(xiàn)在的狀態(tài)無(wú)法支持改進(jìn)；

現(xiàn)狀與期望結(jié)果之間的差距大得難以彌補(bǔ)，我們能夠得到一個(gè)比較合理的投入產(chǎn)出回報(bào)。

對(duì)于后一種情況處理的方法就是繼續(xù)進(jìn)行優(yōu)化，而前一種情況則可以暫時(shí)放棄，但仍有必要明確延遲改進(jìn)的時(shí)間表。

集團(tuán)管控流程咨詢顧問在分析管控流程時(shí)，最擅長(zhǎng)的就是問“為什么”，“為什么”最能夠幫助他們找出管控流程差距的最本質(zhì)原因。在組織管控流程優(yōu)化的研討時(shí)，參與研討的人被問到第三個(gè)“為什么”時(shí)就很反感，但是當(dāng)我們問到第三個(gè)“為什么”時(shí)，管控流程中的問題產(chǎn)生的原因與解決方案基本上就有了清晰的輪廓了。在進(jìn)行差距分析時(shí)可以填寫《集團(tuán)管控流程差距分析表》，它可以幫助設(shè)計(jì)人員有效地記錄流程差距分析的信息。

表-8　集團(tuán)管控流程差距分析表

管控流程差距分析過程中有最基本的處理技巧，原則上它主要包含以下七種方法。

1.縱向壓縮：主要是盡量減少各部門內(nèi)部的活動(dòng)承接，而轉(zhuǎn)到許多活動(dòng)由同一個(gè)人去完成，進(jìn)而提高內(nèi)部完成的效率，同樣也可以提高流程運(yùn)行的質(zhì)量。

2.橫向集成：也即是減少部門之間的交接和直接協(xié)調(diào)活動(dòng)，依據(jù)流程達(dá)到的績(jī)效來劃分流程活動(dòng)的歸屬，即達(dá)到的績(jī)效對(duì)哪個(gè)部門或崗位有最大的影響，則這些流程活動(dòng)就應(yīng)該歸屬于哪個(gè)部門或崗位，這樣一來，也方便企業(yè)的績(jī)效責(zé)任考核，也可以提高流程界限的劃分依據(jù)。

3.并行工程：也即改變活動(dòng)前后承接的觀念，而轉(zhuǎn)向許多活動(dòng)同時(shí)開始操作，就如同電路中的并聯(lián)，以并聯(lián)為主，結(jié)合串聯(lián)來提高耦合的效率。所以，并行工程理論的出現(xiàn)，對(duì)流程改進(jìn)也提供了很好的理論基礎(chǔ)。這樣一來，流程的效率就大大改進(jìn)了。

4.單點(diǎn)接觸顧客：也即體現(xiàn)“一對(duì)一”的管理原則，面對(duì)流程客戶的時(shí)候，最好是一個(gè)部門或一個(gè)崗位，而不是許多部門或崗位同時(shí)去面對(duì)同一個(gè)流程客戶，這樣可以提高客戶接受產(chǎn)品、服務(wù)、信息的唯一性。

5.過程多樣化：流程只是界定了一種工作方法，但在操作細(xì)節(jié)上很難標(biāo)準(zhǔn)化，所以在流程運(yùn)行過程中，很多過程活動(dòng)還需要盡量羅列和說明清楚，以便操作者能夠不脫離流程要求。也即盡量考慮更多的操作環(huán)節(jié)，即使用不上，或者某些活動(dòng)沒太多的要求，但也可以盡力達(dá)到流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度。

6.減少控制環(huán)節(jié)：很多的流程都體現(xiàn)了活動(dòng)的決策環(huán)節(jié)，從而降低了流程的運(yùn)行效率，因?yàn)闆Q策或拍板需要其他人做出。這一方向只適用于管理水平比較成熟的企業(yè)，對(duì)于從“創(chuàng)業(yè)期”向“發(fā)展期”轉(zhuǎn)型的企業(yè)來說，更要增加控制環(huán)節(jié)，而不是減少控制環(huán)節(jié)。但是，要加強(qiáng)控制的標(biāo)準(zhǔn)化，以及提高控制的效率。

7.IT技術(shù)的應(yīng)用：主要通過引進(jìn)先進(jìn)操作系統(tǒng)來規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)，或者是通過IT技術(shù)的開發(fā)達(dá)到優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)，以提高企業(yè)正常的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。在這里我們特別強(qiáng)調(diào)IT技術(shù)與流程管理的對(duì)接，目前大部分中國(guó)企業(yè)在ERP系統(tǒng)引進(jìn)上照搬別人的東西，忽視了自身流程的特點(diǎn)，從而導(dǎo)致了ERP引進(jìn)的失敗。

二、集團(tuán)管控流程制度文件編制

完成集團(tuán)管控流程差距分析后，最后就需要編制管控流程與制度，一般來說完整的流程設(shè)計(jì)文件包括以下四個(gè)部分的內(nèi)容。

1.集團(tuán)管控制度

實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控制度與流程的無(wú)縫對(duì)接是佐佳咨詢?cè)诩瘓F(tuán)管控咨詢中的創(chuàng)新，從根本上解決了很多集團(tuán)公司舊的管控制度與新設(shè)計(jì)的管控流程如何對(duì)接的問題。在實(shí)際操作中，兩者之間的關(guān)系是通過前面提到的《集團(tuán)管控流程與制度清單》來展現(xiàn)的，一般來說集團(tuán)管控制度與一級(jí)管控流程在目錄上是對(duì)應(yīng)的。

2.集團(tuán)管控流程圖

將集團(tuán)管控流程差距彌補(bǔ)措施通過流程圖的形式體現(xiàn)，以便清晰各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)在聯(lián)系。在設(shè)計(jì)流程圖時(shí)，要考慮引申出來的子流程，在處理子流程時(shí)，則要注意子流程的輸入和輸出，以及與其他流程的聯(lián)系。

3.集團(tuán)管控流程說明

流程圖反映的只是業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)的大致方法，并不能完全反映活動(dòng)的具體內(nèi)容。所以在清晰流程圖的基礎(chǔ)上，必須對(duì)流程中的子活動(dòng)進(jìn)行詳細(xì)的闡述，每個(gè)子活動(dòng)需要考慮工作方法，每個(gè)過程成果需要考慮具體的框架。

4.集團(tuán)管控流程表單

流程中使用的表單主要是起信息傳遞和記錄的作用，是管控流程在集團(tuán)與分子公司之間有效運(yùn)作的重要支持工具。

集團(tuán)流程風(fēng)險(xiǎn)控制

將管控流程優(yōu)化與集團(tuán)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理鏈接，是落實(shí)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控模式的重要手段之一。

經(jīng)韜緯略將企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)按照來源劃分為三大類型的風(fēng)險(xiǎn)。

（1）外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

所謂外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)是指集團(tuán)的外部宏觀、中觀與微觀環(huán)境所存在的風(fēng)險(xiǎn)，如戰(zhàn)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)、自然災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)政策風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)革新風(fēng)險(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)者變化風(fēng)險(xiǎn)等等。集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管控體系，及時(shí)、有效地對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行監(jiān)控并預(yù)警，做到防患于未然。集團(tuán)外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)控制主要通過集團(tuán)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管控流程制度來做體系支持，通過集團(tuán)戰(zhàn)略管控的預(yù)警控制監(jiān)測(cè)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，即啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移、分散、減輕與消除。

（2）經(jīng)營(yíng)指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)

經(jīng)營(yíng)指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)是指因?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)外部因素變化所導(dǎo)致重要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)發(fā)生異動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，如集團(tuán)某子公司成本費(fèi)用指標(biāo)上升、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)值出現(xiàn)異常等。嚴(yán)格意義上說，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)并不能單獨(dú)作為一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)來源的類別，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)指標(biāo)不佳進(jìn)入預(yù)警都是因?yàn)橥獠凯h(huán)境與內(nèi)部環(huán)境所造成的。但是為了便于理解和管理，我們將其單獨(dú)作為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)組成部分提出。

與集團(tuán)外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)控制一樣，該類風(fēng)險(xiǎn)需要集團(tuán)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管控流程制度做體系支持，通過集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃的預(yù)警控制監(jiān)測(cè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，并通過適時(shí)啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)異動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移、分散、減輕與消除。

圖-3 集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)的三大類型

（3）內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)是指因?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)部因素所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，如集團(tuán)人力資源管控能力薄弱所帶來的未來集團(tuán)戰(zhàn)略人力資源的危機(jī)。在內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)控制中，流程風(fēng)險(xiǎn)則是內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)最重要的構(gòu)成，而管控流程則是企業(yè)集團(tuán)整體流程的一個(gè)非常重要的分支，因此管控流程風(fēng)險(xiǎn)控制是集團(tuán)管控體系研究風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)重要內(nèi)容。

管控流程風(fēng)險(xiǎn)控制要將風(fēng)險(xiǎn)管控體系與流程管理體系鏈接，建立流程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)價(jià)、對(duì)策制定的操作規(guī)程。

上述三種類型的風(fēng)險(xiǎn)管控的操作步驟一般都是按照常規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)價(jià)、預(yù)防與對(duì)策等來運(yùn)行的。我們將結(jié)合一個(gè)管控流程的案例，來闡述如何將流程優(yōu)化與風(fēng)險(xiǎn)控制鏈接。

第一步　集團(tuán)流程優(yōu)化與描述

在下面的案例中我們首先需要做的是對(duì)目標(biāo)管控流程進(jìn)行描述、優(yōu)化，繪制流程文件，為管控流程與風(fēng)險(xiǎn)控制的鏈接做基礎(chǔ)準(zhǔn)備。

圖-4

第二步　進(jìn)行管控流程風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評(píng)價(jià)

這是將管控流程優(yōu)化與風(fēng)險(xiǎn)管理鏈接的重要步驟之一，在集團(tuán)管控流程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)價(jià)的實(shí)戰(zhàn)中，我們可以對(duì)流程文件中的每一個(gè)流程環(huán)節(jié)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評(píng)價(jià)。《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)坐標(biāo)圖》的方法可以有效幫助我們進(jìn)行流程風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評(píng)價(jià)。

如圖-13所示，《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)坐標(biāo)圖》從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率、風(fēng)險(xiǎn)影響損失兩大要素對(duì)流程每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)價(jià)。越是處于坐標(biāo)圖右上角的流程風(fēng)險(xiǎn)越是集團(tuán)需要重點(diǎn)控制的（屬于A類風(fēng)險(xiǎn)），對(duì)于該類別的流程風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)總部的風(fēng)險(xiǎn)管理部門要專門補(bǔ)充制定預(yù)控措施并盡力采取規(guī)避或轉(zhuǎn)移的方法；對(duì)于坐標(biāo)圖中間的B類流程風(fēng)險(xiǎn)則由子公司嚴(yán)格控制，集團(tuán)總部?jī)H做風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與檢查；而對(duì)于坐標(biāo)圖中間的C類流程風(fēng)險(xiǎn)則不納入集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，僅在日常的流程管理中控制，即使風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，集團(tuán)也有足夠的資源承擔(dān)該類風(fēng)險(xiǎn)的后果。

圖-5

在運(yùn)用《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)坐標(biāo)圖》進(jìn)行流程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)價(jià)時(shí)，如何界定各流程環(huán)節(jié)所可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)概率的程度，以及發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)后所可能帶來的影響損失，是一項(xiàng)要求比較高的專業(yè)技能。我們需要運(yùn)用評(píng)價(jià)表給我們作指引。

表-11　風(fēng)險(xiǎn)損失概率評(píng)價(jià)表

表-12　風(fēng)險(xiǎn)損失后果評(píng)價(jià)表

第三步　確定風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)策，填寫《風(fēng)險(xiǎn)控制文件》

完成管控流程的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)價(jià)后，就需要尋找風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施，制定風(fēng)險(xiǎn)控制的詳細(xì)操作文件。表-13所示的《風(fēng)險(xiǎn)控制文件》可以幫助我們實(shí)現(xiàn)上述操作步驟的成果集中展示，演繹流程結(jié)點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別評(píng)價(jià)、控制措施、控制措施文件的有效鏈接。

表-13　風(fēng)險(xiǎn)損失概率評(píng)價(jià)表

集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

一、集團(tuán)組織架構(gòu)類型

集團(tuán)組織架構(gòu)幾乎是和管控流程與制度優(yōu)化同步展開的設(shè)計(jì)活動(dòng)，從集團(tuán)組織架構(gòu)全球發(fā)展實(shí)踐來看，無(wú)論是企業(yè)集團(tuán)還是單體公司其組織架構(gòu)都呈現(xiàn)出多種多樣的結(jié)構(gòu)類型。

1.總分架構(gòu)

僅僅總公司為獨(dú)立法人，總部職能部門按照相似的職能組合，如人力資源部、財(cái)務(wù)部、總裁辦等；分公司或按照區(qū)域、或按照產(chǎn)品、或按照業(yè)務(wù)進(jìn)行組建。

總分架構(gòu)下有三類組織角色：決策層、職能（參謀）層和執(zhí)行層（分公司）。決策層在職能層的支持下有包攬一切集團(tuán)事務(wù)的傾向，完全奉行自上而下的管控；執(zhí)行層權(quán)利較小，完全依賴決策層，在經(jīng)營(yíng)上沒有自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上沒有獨(dú)立性。

圖-6

由于總分架構(gòu)強(qiáng)調(diào)在管控中的高度集權(quán)化，因此總部的戰(zhàn)略決策可以在下屬分公司中得到快速地貫徹執(zhí)行，由于總公司對(duì)分公司的管控相對(duì)比較嚴(yán)格，因此組織效率相對(duì)較高。但是總分架構(gòu)的高度集權(quán)要求總部駕馭產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)的能力極強(qiáng)，所以一般適應(yīng)專業(yè)化運(yùn)作的集團(tuán)公司。

嚴(yán)格意義上說，總分架構(gòu)并不屬于集團(tuán)組織架構(gòu)的范疇，因?yàn)榧瘓F(tuán)是一個(gè)多法人所組成的經(jīng)濟(jì)集合體。對(duì)于那些多產(chǎn)業(yè)、全球化的企業(yè)，單純的總分架構(gòu)似乎不能支持其發(fā)展。因此在全球跨國(guó)大型企業(yè)的實(shí)際操作中，單純的總分架構(gòu)也很少見。

2.母子架構(gòu)

集團(tuán)為獨(dú)立法人，集團(tuán)總部職能部門按照相似的職能組合，如戰(zhàn)略投資部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、總裁辦等；子公司或按照區(qū)域、或按照產(chǎn)品、或按照業(yè)務(wù)等進(jìn)行組建，但屬于獨(dú)立法人，集團(tuán)作為母公司出資人對(duì)子公司進(jìn)行全資、控股、參股。

圖-7

采取母子架構(gòu)的集團(tuán)存在以下幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)：

·單獨(dú)設(shè)立的子公司不會(huì)受到非相關(guān)業(yè)務(wù)的影響，人、財(cái)、物等資源配置上的傾斜更加有利于這些重點(diǎn)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，從而鞏固并強(qiáng)化集團(tuán)公司在這一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保障戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。

·由于在法律結(jié)構(gòu)上子公司屬于獨(dú)立的法人，依法獨(dú)立地承擔(dān)法律所規(guī)定的各種責(zé)任和義務(wù)，這將有效地把集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)上的風(fēng)險(xiǎn)限制在其出資范圍內(nèi)。

·集團(tuán)按照法律法規(guī)設(shè)立獨(dú)立法人的子公司，可以直接滿足外部融資的法律條件和市場(chǎng)條件，便于作為進(jìn)行對(duì)外融資的窗口，另外在重組并購(gòu)上也有類似的好處。

·有些國(guó)家或地區(qū)對(duì)于某些行業(yè)或企業(yè)的進(jìn)入與經(jīng)營(yíng)存在一些限制或優(yōu)惠政策，設(shè)立子公司也可以幫助集團(tuán)順利地避開政策限制，或者獲取優(yōu)惠政策。

與總分架構(gòu)相比，母子架構(gòu)的集團(tuán)也存在以下幾個(gè)方面的問題。

·難以平衡集分權(quán)。子公司是獨(dú)立的法人，如果集團(tuán)不能處理好分權(quán)和集權(quán)的關(guān)系，例如管控過于集權(quán)勢(shì)必造成官僚主義，限制、毀損子公司的價(jià)值創(chuàng)造；監(jiān)管過松則會(huì)造成內(nèi)部人控制，向集團(tuán)掩蓋子公司經(jīng)營(yíng)中的隱患。

·形成母子利益沖突。作為獨(dú)立法人實(shí)體的子公司經(jīng)營(yíng)目的是子公司股東價(jià)值的最大化，如果母公司對(duì)子公司所擁有的股份沒有達(dá)到全資的時(shí)候，母子公司的利益取向必然會(huì)發(fā)生一定程度上的背離，這種背離常常會(huì)引發(fā)母子公司利益的矛盾與沖突。

·管控難度加大。母公司會(huì)向子公司外派董事、財(cái)務(wù)總監(jiān)、經(jīng)營(yíng)班子經(jīng)營(yíng)子公司，但作為獨(dú)立法人實(shí)體的子公司，從法律上來講是獨(dú)立于母公司的，這就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)控制的難度，同時(shí)也增大了集團(tuán)發(fā)展中管控風(fēng)險(xiǎn)的不確定性。

3.事業(yè)部 母子架構(gòu)

企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大以后，有些盈利團(tuán)體從母公司中脫離而出，呈現(xiàn)出由母公司為盈利團(tuán)體決策重大事項(xiàng)，經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)由盈利團(tuán)體完全負(fù)責(zé)的一種組織形式。其中盈利團(tuán)體稱為事業(yè)部，是母公司的利潤(rùn)中心，內(nèi)部有自己獨(dú)立的財(cái)務(wù)、人事、行政職能，但母公司為有效管理事業(yè)部，一般也設(shè)有自己的財(cái)務(wù)（審計(jì)）、人力資源、行政等職能。當(dāng)然，現(xiàn)今有很多企業(yè)設(shè)立的“模擬事業(yè)部”、“半事業(yè)部”結(jié)構(gòu)，基本情況是類似的。

圖-8

事業(yè)部式的集團(tuán)組織架構(gòu)，既擁有采取母子架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，又回避了多層法人架構(gòu)的弊端。規(guī)避了單純母子架構(gòu)下，多層次組織架構(gòu)的管控風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)閱渭兡缸蛹軜?gòu)下，集團(tuán)每個(gè)層面都是獨(dú)立法人，因此隨著層級(jí)增加其管控的不確定性會(huì)大大增加。而事業(yè)部可以是獨(dú)立法人（虛擬事業(yè)部），也可以是非獨(dú)立法人的事業(yè)部模擬利潤(rùn)中心，集團(tuán)總部可以減少中間層是獨(dú)立法人所帶來的管控傳導(dǎo)的失效弊端。

4.矩陣式架構(gòu)

為了適應(yīng)日益復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及消費(fèi)者需求的異質(zhì)化，企業(yè)將有關(guān)人員從以前的團(tuán)隊(duì)中抽調(diào)出來，組成一個(gè)獨(dú)特的功能集合，以滿足市場(chǎng)或消費(fèi)者的需要，由此而產(chǎn)生了矩陣式組織形式，又稱項(xiàng)目部（項(xiàng)目小組）。項(xiàng)目部成員具有雙重身份，其一是各自不同職能化部門的成員，受其上級(jí)指揮；其二是項(xiàng)目組成員，受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人指揮。但指揮的內(nèi)容存在差異，如為滿足某一科技含量高、工藝復(fù)雜產(chǎn)品客戶的維修需求，會(huì)由生產(chǎn)部人員、工藝人員、研發(fā)人員以及市場(chǎng)營(yíng)銷人員共同組成一個(gè)小組為客戶服務(wù)。設(shè)定由市場(chǎng)營(yíng)銷人員為總負(fù)責(zé)人，則在服務(wù)客戶的過程中，日常事務(wù)如談判、計(jì)劃等，由市場(chǎng)營(yíng)銷人員統(tǒng)一指揮，但技術(shù)、生產(chǎn)、工藝分別由相應(yīng)外派人員及其直接上級(jí)負(fù)責(zé)。整個(gè)項(xiàng)目小組內(nèi)遵循命令唯一原則，即接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的唯一指令，即使有誤也要執(zhí)行，但其他成員有權(quán)向其職能上級(jí)投訴。

圖-9

集團(tuán)矩陣組織架構(gòu)具有以下明顯的優(yōu)缺點(diǎn)。

優(yōu)點(diǎn)：具有集團(tuán)與分子公司雙重領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，從而能夠保證人力等資源得到更有效地利用，直線與職能管理的靈活性與穩(wěn)定性緊密地結(jié)合在一起。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)與考核造成集團(tuán)對(duì)分子公司的管控變得極其復(fù)雜而難度較大；難以實(shí)現(xiàn)大面積配置設(shè)置；員工協(xié)調(diào)能力要求特別高。因此現(xiàn)實(shí)中在大集團(tuán)層面全部采取矩陣型集團(tuán)組織架構(gòu)的也很少見。

5.混合式架構(gòu)

由于企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)極其復(fù)雜，因此集團(tuán)組織架構(gòu)不可能以單純的職能式、事業(yè)部式或區(qū)域式的形式真正存在。大企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)可能會(huì)同時(shí)兼任不同模式的特征。綜合兩種、多種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)稱作混合式架構(gòu)。

圖-10

集團(tuán)整體組織架構(gòu)的各種形態(tài)本身并無(wú)高低優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于是否能夠與集團(tuán)戰(zhàn)略相吻合，是否能夠?yàn)榧瘓F(tuán)管控模式與流程的落地提供組織保證，同時(shí)處于不斷地動(dòng)態(tài)變化的演進(jìn)過程。

二、集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)注意的幾點(diǎn)問題

集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)在實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)方面的問題。

1.集團(tuán)管控模式與組織架構(gòu)

集團(tuán)總部對(duì)分子公司管控的模式不同，集分權(quán)要求不同，會(huì)導(dǎo)致對(duì)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)提出不同要求。一般來說集團(tuán)戰(zhàn)略屬于專業(yè)化運(yùn)作，集團(tuán)公司總部要求集權(quán)化程度高，管控模式需要集團(tuán)集成更多的運(yùn)作與管控資源，則更加傾向于專業(yè)化架構(gòu)（如總分架構(gòu)）。在現(xiàn)實(shí)中的集團(tuán)總部部門設(shè)計(jì)中往往把子公司運(yùn)營(yíng)的部分職能由總部操作（如集團(tuán)總部成立研發(fā)中心、采購(gòu)中心等）；如果集團(tuán)總部采取分權(quán)模式，例如僅僅關(guān)注投資收益，則總部部門設(shè)置主要以戰(zhàn)略投資等職能管理部門為主（典型的控股型總部設(shè)計(jì)），總部下設(shè)事業(yè)部或子公司。在現(xiàn)實(shí)操作中則往往根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)的管控要求設(shè)計(jì)混合型的組織架構(gòu)，如總分與母子、事業(yè)部并存的方式。

圖-11 集團(tuán)管控模式與組織架構(gòu)

2.集團(tuán)組織架構(gòu)層次設(shè)計(jì)

與單體公司不同的是集團(tuán)組織架構(gòu)帶有明顯的層次化特征。而隨著集團(tuán)組織層次（尤其是治理層次）的增加集團(tuán)的控制力將會(huì)同步減弱，因此集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須考慮組織層次設(shè)計(jì)。同時(shí)集團(tuán)組織架構(gòu)層次設(shè)計(jì)和治理層次設(shè)計(jì)必須同步研究，全球集團(tuán)組織架構(gòu)的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)是組織架構(gòu)與治理層次控制在4層以內(nèi)。

中國(guó)乃至全球因?yàn)榻M織架構(gòu)層次設(shè)計(jì)過長(zhǎng)而導(dǎo)致集團(tuán)控制力缺失而慘敗的教訓(xùn)有很多。一些企業(yè)集團(tuán)大規(guī)模盲目地投資，投資決策權(quán)限失去控制，最終導(dǎo)致集團(tuán)組織架構(gòu)層次過長(zhǎng)，集團(tuán)總部對(duì)子公司、孫公司、曾孫公司根本沒有有效地控制，例如德隆集團(tuán)就是最為典型的案例。

3.集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)

集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中我們應(yīng)當(dāng)注意管控流程對(duì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的影響，在實(shí)戰(zhàn)中我們甚至可以根據(jù)尋找管控流程的主導(dǎo)部門來設(shè)計(jì)組織架構(gòu)。例如某集團(tuán)公司根據(jù)管控一級(jí)流程設(shè)計(jì)集團(tuán)總部的職能部門如下：

·戰(zhàn)略管控流程——集團(tuán)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)中心（內(nèi)設(shè)戰(zhàn)略管理辦公室）

·投資管理流程——集團(tuán)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)中心（內(nèi)設(shè)投資管理部）

·品牌管控流程——集團(tuán)品牌管理中心

·信息化管控流程——集團(tuán)信息管理中心

·戰(zhàn)略物資采購(gòu)管理流程——集團(tuán)戰(zhàn)略物資采購(gòu)中心

·集團(tuán)人力資源管控流程——集團(tuán)人力資源及組織發(fā)展中心

·行政后勤管理流程——集團(tuán)總裁辦

·黨政工團(tuán)等管理流程——集團(tuán)黨群工作部

·集團(tuán)財(cái)務(wù)管控流程——集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心

·集團(tuán)企業(yè)文化管控流程——集團(tuán)總裁辦

·分銷業(yè)務(wù)——分銷事業(yè)部（含4個(gè)子公司）

·零售業(yè)務(wù)——零售事業(yè)部（含5個(gè)子公司）

·物流業(yè)務(wù)——物流事業(yè)部（含4個(gè)子公司）

·工業(yè)業(yè)務(wù)——工業(yè)事業(yè)部（含10個(gè)子公司）

在完成管控流程主導(dǎo)部門設(shè)計(jì)后可以初步繪制出集團(tuán)組織架構(gòu)圖。

圖-12 集團(tuán)組織架構(gòu)示例

---

集團(tuán)管控本質(zhì)目的是為了確保集團(tuán)型企業(yè)戰(zhàn)略能獲得有效地執(zhí)行，進(jìn)而確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。《集團(tuán)管控流程與集團(tuán)組織架構(gòu)》圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升，將集團(tuán)管控變革劃分為四個(gè)基本的模塊活動(dòng)內(nèi)容：集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、集團(tuán)管控模式澄清、管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控設(shè)計(jì)。

由于集團(tuán)戰(zhàn)略是一個(gè)集團(tuán)型企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的動(dòng)態(tài)終極目標(biāo)，因此集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃被置于集團(tuán)管控變革四個(gè)基本模塊的最上端，它是集團(tuán)管控變革的起點(diǎn)活動(dòng)；集團(tuán)管控模式澄清則是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略要求來確定集團(tuán)管控的基本準(zhǔn)則、運(yùn)作機(jī)理，集團(tuán)管控模式統(tǒng)帥著管控流程與組織架構(gòu)、集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化；管控流程制度與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)則是根據(jù)管控模式的大原則，確定集團(tuán)管控各項(xiàng)子職能的流程制度、組織架構(gòu)實(shí)施方案；而集團(tuán)人力資源與企業(yè)文化管控設(shè)計(jì)成果則會(huì)影響集團(tuán)管控流程與組織架構(gòu)實(shí)施。

戳這里打包帶走 ? 《集團(tuán)管控流程與集團(tuán)組織架構(gòu)》