（本文由上海復斯管理咨詢公司研究并發(fā)布。）
某石化工程公司（化名，以下稱H工程公司），是一家集設計、施工、采購、制造于一體的全功能型工程公司，提供工程咨詢、可行性研究、環(huán)境影響評價、工程設計、采購、施工管理、特種及一般施工作業(yè)、開車服務等單項服務、全過程的工程總承包服務和項目管理服務。涉及的業(yè)務領域包括石油煉制、石化加工、化學工業(yè)、能源工業(yè)和其它加工業(yè)、基礎工程、市政工程、建筑工程和環(huán)境工程。近幾年，年均完成產(chǎn)值50多億，實現(xiàn)主營業(yè)務收入30億，利潤1.3億。
現(xiàn)有業(yè)務單位和組織管理模式
H工程公司現(xiàn)有部門、業(yè)務單位及其組織方式，如下圖。對EPC管理中心和設計中心采取事業(yè)部制管理模式，對施工業(yè)務和制造業(yè)務采取母子公司的組織模式，主要包括三個專業(yè)型的建設子公司和一個制造子公司。
當前項目組織和管理問題
對于一個具體的EPC項目，是由EPC管理中心組織成立總承包項目部，設計和采購業(yè)務由總承包項目部直接操作，施工建設業(yè)務則采取內部分包方式，分包給三個建設公司（或其中一家），由各建設公司單獨組建施工項目部完成相應的分包業(yè)務。
實際運行中，項目管理、設計、采購和建設四大板塊間合作差，接口關系很難處理；同時，四大板塊也不愿配合項目部工作，造成項目部在業(yè)務生產(chǎn)中的主導作用發(fā)揮不出來。具體看，導致EPC項目出現(xiàn)五方面生產(chǎn)問題：
①項目責任主體缺位。項目部中的各級責任主體幾乎都是缺位的，項目部中沒有人對或能對項目負責；
②例外管理頻繁。專業(yè)職能控制功能很弱，問題累積起來后只能靠高層領導實施例外管理；
③內部生產(chǎn)更加不均衡。例外管理在進度上的反應，就是內部生產(chǎn)的不均衡。相比流程式業(yè)務，項目生產(chǎn)本身就有不均衡特點，對進度的例外管理更加劇了這種不均衡；
④運行效率低下，項目進度拖延嚴重，項目成本費用受控不佳。進度問題，在H公司上下都有認識，并成為近年來項目管理的中心工作，甚至“滿足于項目的生產(chǎn)完成”成為當前階段項目管理的全部。為此費用受控不佳問題，公司一直都未及充分回應——只是隨著所屬集團下派任務的減少和市場競爭主體的增加，這個問題日漸緊迫；
⑤設計優(yōu)化和接口管理問題難以解決。
采取的管理舉措及其效果
為解決上述問題，H工程公司在項目管理制度的建設上投入了很大精力，先后制定和修改了一系列相關文件。如《項目預算管理辦法》、《資金管理辦法》、《內部關聯(lián)交易管理辦法》、《合同管理辦法》、《設計系統(tǒng)項目部經(jīng)營責任管理辦法》和《專業(yè)子公司經(jīng)營責任管理辦法》六個主要文件和相關制度，欲規(guī)范各主體的業(yè)務行為和利益關系，促進各主體圍繞EPC業(yè)務規(guī)范開展生產(chǎn)活動；并先后兩次對組織結構進行調整，還重新修訂了《安全考核獎懲規(guī)定》和《質量管理手冊》，全新制定了一套《EPC項目管理手冊》。這些舉措雖對完善項目管理起到一定積極作用，但在問題解決上并沒取得明顯效果。
如何完善項目管理、提高項目管理實施水平？經(jīng)診斷，復斯專家發(fā)現(xiàn)：H公司項目管理制度的文本建設很完善，但受制于組織管理環(huán)境的制約，能夠有效運行的成分很少。雖然H公司對組織管理環(huán)境中的一些因素也進行過改革，如變革了組織結構、出臺了針對部門和業(yè)務單位的新管理制度，但變革的系統(tǒng)性、根本性和指向性都不夠，因此，在本質上并未將傳統(tǒng)的組織管理模式改造成基于項目管理的組織管理模式（相關研究詳見《某工程公司完善項目管理案例研究Ⅲ：傳統(tǒng)分配環(huán)境阻礙項目部規(guī)范分配體系運行》一文）。
****【上海復斯管理咨詢公司/品科創(chuàng)說管理專欄】****
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