寫過一篇《確定呆滯庫存的三種方法》，似乎是在兩個(gè)多月前寫的，不想現(xiàn)在還有人閱讀。昨天，一位朋友給我留言，我們添加好友后，他聊到他們公司呆滯管理的一些做法。
他們是一家食品公司，他是計(jì)劃部負(fù)責(zé)人。
他們公司采取備貨型生產(chǎn)方式，即MTS，以預(yù)測方式做成品庫存。
成品呆滯呢，他們采取《確定呆滯庫存的三種方法》中的第三種辦法進(jìn)行確定，即成品的生產(chǎn)日期超過兩個(gè)月即確定為呆滯，不能再發(fā)貨。（他們的產(chǎn)品保質(zhì)期為六個(gè)月到一年不等。）
因?yàn)轭A(yù)測總是不準(zhǔn)的，盡管他們計(jì)劃團(tuán)隊(duì)努力從需求到供應(yīng)各個(gè)方面盡可能的減少呆滯，但市場千變?nèi)f化，成品生產(chǎn)入庫后又只有兩個(gè)月的發(fā)貨時(shí)間，呆滯再怎么控制，每個(gè)月總不可避免的會產(chǎn)生一些。
有呆滯，確定了呆滯，就需要處理呆滯。這位朋友表示，他們公司對成品呆滯一般采取市場促銷方式進(jìn)行處理。
但處理結(jié)果總不是很好，盡管有時(shí)促銷有相當(dāng)大的力度，不過客戶對這些呆滯產(chǎn)品總興趣不大，造成每個(gè)月都有一些瀕臨保質(zhì)期的產(chǎn)品被當(dāng)做福利發(fā)放甚至報(bào)廢。
于是，每個(gè)月總有那么幾天，老板很生氣。老板一生氣，他們計(jì)劃團(tuán)隊(duì)頭就大了。
我問他們具體的處理方式。他說：“每月初，我們計(jì)劃都會提交一份成品呆滯明細(xì)，請銷售部門幫忙處理。銷售收到清單后，會對臨近保質(zhì)期產(chǎn)品進(jìn)行折價(jià)或搭贈促銷，但似乎每次效果都不是很好?！?/p>
“那生產(chǎn)日期剛過兩個(gè)月離保質(zhì)期還有段距離的產(chǎn)品呢？”我問。
“公司上下都覺得這些產(chǎn)品不急啊，有足夠的時(shí)間慢慢處理。急的是臨近保質(zhì)期產(chǎn)品，這些產(chǎn)品，再不處理就過期了，只能發(fā)福利或報(bào)廢?！彼麩o奈的回答。
我表示理解，相對于折價(jià)或搭贈，報(bào)廢當(dāng)然讓人無法接受，當(dāng)然更讓老板冒火。
但是，這就是問題所在。
處理呆滯除了需要老板和高層的取舍和決心外，還需要呆滯管理人員的方法與策略。這其中之一呢，就是處理呆滯的順序。
1、呆滯處理需要順序。
如果，處理呆滯沒有順序，帶來的結(jié)果必然是處理工作沒有緊迫感，到時(shí)除了計(jì)劃著急以外，大家都不著急。因?yàn)椋敲炊啻魷?，你總得給我時(shí)間處理呀。
2、呆滯處理需要正確的順序。
有順序，就可以給相關(guān)人員緊迫感和壓力，但僅有順序還不行，我們需要正確的順序，即我們有針對性的找出重點(diǎn)，先處理什么，再處理什么，最后處理什么。
當(dāng)然，呆滯如果能夠一次性全部處理，這自然是最好的。但一般情況下，呆滯處理需要較大的老板或最大的老板拍板。在供應(yīng)鏈實(shí)際操作中，能夠一次性處理呆滯的大老板，可遇不可求?；蛘?，就算有，也一般是別人家的老板。
呆滯處理需要順序，那么，我們以什么樣的順序處理呆滯呢？我提出三個(gè)呆滯處理順序的方法和思路。
一、先新后舊。
先新后舊，意思是優(yōu)先處理新產(chǎn)生的呆滯，再處理以前產(chǎn)生的呆滯。這個(gè)思路尤其適合有保質(zhì)期限制的呆滯物料的處理。
不過很可惜，現(xiàn)在很多企業(yè)恰恰相反，總是認(rèn)為新產(chǎn)生的呆滯不著急（離產(chǎn)品保質(zhì)期到期日還遠(yuǎn)），總是優(yōu)先處理以前產(chǎn)生的呆滯，優(yōu)先處理快臨期的呆滯。比如本文開頭那位朋友的公司。
這位朋友的公司，他們總是先處理臨期的呆滯，即很早以前就確定為呆滯，現(xiàn)在接近保質(zhì)期的呆滯產(chǎn)品。這些快到保質(zhì)期的產(chǎn)品，人家避尤不及，你折扣力度再大，吆喝聲音再響，效果都不會很明顯。另外，長期以臨期產(chǎn)品促銷，有質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)不說，對公司品牌和聲譽(yù)都會有不良的影響。
所以，最佳的做法是先新后舊，先處理最新確定的呆滯。這時(shí)，產(chǎn)品的保質(zhì)期還很長，只要稍有一點(diǎn)力度的促銷，都會起到良好的效果。
先新后舊，一來，處理的損失不大；二來，產(chǎn)品還很新鮮，對公司品牌沒有影響；三來，最關(guān)鍵的，呆滯一出來我們就處理，那么，那些等到臨期的呆滯，自然而然的就不存了，就沒有了。
二、先多后少。
呆滯說，哥曾經(jīng)也是合格品，甚至還是優(yōu)秀品。
是的，呆滯產(chǎn)品是由合格產(chǎn)品逐步而來的，呆滯是實(shí)實(shí)在在的成本，是實(shí)實(shí)在在的錢。處理呆滯，就是扔錢，老板當(dāng)然很鬧心。
所以，呆滯處理往往很不容易。
但呆滯總得處理，怎么辦呢？我建議先多后少，也就是先處理數(shù)量多的金額大的。
1、反正要麻煩老板，反正老板要生氣，那么，我們?yōu)槭裁床幌葘?shù)量多的，金額大的給他處理呢？老板自己也知道，呆滯總得處理。而人性總是這樣，首次一般不太計(jì)較。所以，首先處理數(shù)量多金額大的，在老板那里更容易通過。如果先處理金額小的，再申請金額大的，老板會覺得怎么這么多，會覺得越來越不舒服，通過的概率就越來越小。于是，呆滯就一直掛著，眼不見為凈。
2、先多后少，多的處理了，少的總會有辦法，有時(shí)，可能不需要經(jīng)過大老板就能處理?；蛘撸退悴惶幚矶鴪?bào)廢，賬面上也不至于太難看。
3、先多后少，可以有效的釋放庫存空間，提升倉庫利用率，提升庫存周轉(zhuǎn)率。
三、先易后難。
難和易，與多和少，是兩個(gè)不同的緯度。
多和少主要涉及數(shù)量和金額，是公司內(nèi)部的難度。難與易呢，主要是指來自外部的難度。比如說，打折的產(chǎn)品要有人要，比如說，調(diào)整一些產(chǎn)品配方而耗用呆滯的原材料。
與先多后少不同，在難與易上，我建議先易后難，即先處理容易處理的，難的，在容易的處理完成后再重點(diǎn)攻關(guān)進(jìn)行解決。
1、先處理容易的，因?yàn)槿菀滋幚?，可以快速減少呆滯的數(shù)量，讓呆滯對倉庫和物料管理的影響在最快的時(shí)間內(nèi)減輕。
2、因?yàn)槿菀滋幚?，會使呆滯處理流程走得特別順暢，這樣非常有利于提升各方的信心和配合度。信心有了，配合有了，接下來處理難的就相對容易一些。
3、其實(shí)，在常規(guī)情況下，呆滯難處理的占比并不是很多，當(dāng)我們將容易處理的搞定后，再重點(diǎn)解決很少部分難處理的呆滯，也不會太難。
最后，說說呆滯處理三個(gè)順序的實(shí)際應(yīng)用。
呆滯處理的這三個(gè)順序，或者說三個(gè)思路，可以單獨(dú)使用，但組合使用，效果更佳。
或許有人會問，如果這三個(gè)順序三個(gè)思路相互之間有沖突怎么辦？
有沖突，沒關(guān)系，我們排個(gè)序，按我上文的思路排個(gè)序。即，優(yōu)先第一個(gè)思路，先新后舊，在第一個(gè)思路的基礎(chǔ)上，再進(jìn)行第二、第三個(gè)思路。
比如，月初整理，庫存內(nèi)有20個(gè)SKU的呆滯，其中12個(gè)SKU是新產(chǎn)生的，那么先處理這12個(gè)，再處理剩下的8個(gè)。在先處理12個(gè)SKU時(shí)，優(yōu)先處理數(shù)量多金額大的比如6個(gè)SKU。在處理這6個(gè)SKU時(shí)，優(yōu)先處理容易處理的。
然后，再處理剩下的8個(gè)SKU。也一樣，優(yōu)先處理數(shù)量多金額大的比如3個(gè)SKU。在處理這3個(gè)SKU時(shí)，優(yōu)先處理容易處理的。
市場變化，呆滯不可避免會產(chǎn)生，呆滯處理，也是一項(xiàng)長期的工作。具體采用的辦法，最終還是要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而定，適合的，有效的，就是最好的。
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