在企業(yè)進(jìn)行科技創(chuàng)新的過程中，如果將科研戰(zhàn)略比作“總司令”，那么科研管理就是貫穿始終的“指揮官”。然而，其中存在的體制機(jī)制不活、思路不明確、成果轉(zhuǎn)化率低等問題導(dǎo)致科技創(chuàng)新難以高效推進(jìn)。

隨著“十四五”發(fā)展階段提出更高要求，設(shè)計(jì)院必須以更大力度的科研管理創(chuàng)新推動(dòng)企業(yè)科技水平再上新臺(tái)階。對(duì)此，天強(qiáng)TACTER基于300余家企業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)和150余家企業(yè)咨詢案例展開研究分析，就現(xiàn)存問題對(duì)癥下藥，針對(duì)科研組織模式、科技成果轉(zhuǎn)化模式提出了優(yōu)化改進(jìn)思路，同時(shí)提出了關(guān)于推行研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理制的思考。

創(chuàng)新——科研組織模式

作為一種多層次、多要素的復(fù)雜系統(tǒng)，科研組織模式在科技創(chuàng)新中起著非常重要的協(xié)調(diào)、組織作用。先進(jìn)的科研組織模式，能夠有效整合和利用各種科研資源，激發(fā)科研主體的創(chuàng)新活力，提高科學(xué)技術(shù)研究的整體效益。近年行業(yè)內(nèi)體制改革、并購(gòu)重組、經(jīng)營(yíng)拓展等推動(dòng)設(shè)計(jì)院之間的規(guī)模差異逐漸拉大，傳統(tǒng)部級(jí)院已形成較大規(guī)模，而多數(shù)民營(yíng)設(shè)計(jì)院仍停留在中小型階段。因此，針對(duì)不同規(guī)模、不同架構(gòu)的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)際情況構(gòu)建相應(yīng)的科研組織模式。

天強(qiáng)基于對(duì)300余家企業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)和150余家企業(yè)咨詢案例的深入分析發(fā)現(xiàn)，“總部統(tǒng)籌、分級(jí)管理”是多數(shù)企業(yè)的首選組織模式，主要存在著五類比較具有代表性的管理模式：（1)弱研究、多點(diǎn)分散；（2)強(qiáng)研究、多點(diǎn)分散；（3)軸心協(xié)同、弱軸心；（4)軸心協(xié)同、強(qiáng)軸心；（5)單一中心。

模式1 弱研究、多點(diǎn)分散

該模式強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)活動(dòng)為主，科研活動(dòng)為輔，注重二者的結(jié)合。

總院層面設(shè)立技術(shù)管理中心，只承擔(dān)技術(shù)研發(fā)管理，并負(fù)責(zé)制定科研管理制度、研發(fā)計(jì)劃、管理研發(fā)資金等統(tǒng)籌性工作。下設(shè)多個(gè)設(shè)計(jì)分院，推進(jìn)設(shè)計(jì)活動(dòng)與研發(fā)活動(dòng)的同步進(jìn)行。

設(shè)計(jì)人員兼職承擔(dān)科研項(xiàng)目，負(fù)責(zé)技術(shù)工藝的改良、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、內(nèi)部知識(shí)遷移等應(yīng)用型研發(fā)，同時(shí)需配合承擔(dān)將科研成果、集成技術(shù)等融入到工程項(xiàng)目中的作用，作為新產(chǎn)品生產(chǎn)的前置。實(shí)現(xiàn)“研究方向源于設(shè)計(jì)，研究成果反哺設(shè)計(jì)”的緊密結(jié)合，從而有效地進(jìn)行科研與設(shè)計(jì)活動(dòng)之間的協(xié)作，促進(jìn)科技成果的轉(zhuǎn)化與應(yīng)用。

模式2 強(qiáng)研究、多點(diǎn)分散

該模式強(qiáng)化科研的重要性，將科研工作分散至各細(xì)分單位同步開展。

總院級(jí)的技術(shù)管理中心只承擔(dān)技術(shù)研發(fā)管理職能，例如確定科研方向、制定科研計(jì)劃等。具體的技術(shù)研發(fā)活動(dòng)交付給設(shè)計(jì)分院承擔(dān)，在分院層面組建專門的技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)、配備專職研究人員，負(fù)責(zé)開展專項(xiàng)科研工作。

模式3 軸心協(xié)同、弱軸心

該模式在模式1的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化，設(shè)置了獨(dú)立于設(shè)計(jì)分院的研究所，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)科研的重要性。一部分技術(shù)研發(fā)活動(dòng)由設(shè)計(jì)分院承擔(dān)（這與模式1類似）；另一部分則由獨(dú)立于設(shè)計(jì)分院的研究所承擔(dān)。

這類組織模式在企業(yè)中不乏應(yīng)用的案例，例如某設(shè)計(jì)院根據(jù)科技創(chuàng)新需要，成立軌道交通智能設(shè)計(jì)及裝備工程技術(shù)研究中心、水下隧道技術(shù)國(guó)家地方聯(lián)合工程研究中心、綜合交通規(guī)劃研究中心等多個(gè)專項(xiàng)研究中心。某公路系設(shè)計(jì)院設(shè)立土木科技研究院（配置必要管理服務(wù)部門），對(duì)科技研發(fā)工作進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理與服務(wù)，實(shí)行資源共享。

模式4 軸心協(xié)同、強(qiáng)軸心

該模式強(qiáng)調(diào)以總院為科研軸心，分院起到協(xié)同配合作用。

總院級(jí)組建研究院，擔(dān)任研發(fā)創(chuàng)新“大腦”，專門從事技術(shù)研發(fā)，并承擔(dān)技術(shù)研發(fā)管理工作。各分院則定位為“肢體”，在研究院的統(tǒng)領(lǐng)下從執(zhí)行層面承擔(dān)與設(shè)計(jì)活動(dòng)緊密結(jié)合的技術(shù)研發(fā)（這與模式3類似）。

模式5 單一中心

該模式的理念是“兩條腿走路”，設(shè)計(jì)與技術(shù)研發(fā)是兩條并行的推進(jìn)主線，二者分工明確。

技術(shù)研發(fā)活動(dòng)及其管理完全由研究院承擔(dān)，設(shè)計(jì)分院只承擔(dān)設(shè)計(jì)活動(dòng)。研究院與設(shè)計(jì)分院在技術(shù)研發(fā)體系中是流程關(guān)系，不是層級(jí)關(guān)系。

需要說明的是，上述五類科研組織模式的技術(shù)研發(fā)體系特征在被運(yùn)用于特定研究類型時(shí)，才會(huì)顯現(xiàn)所謂的優(yōu)勢(shì)與缺陷。各種組織模式均有其適應(yīng)情況和局限性，是否與當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展主要矛盾相適應(yīng)是選擇組織模式的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。

優(yōu)化——科研成果轉(zhuǎn)化“三步走”

作為科技創(chuàng)新落地見效的“最后一公里”，成果轉(zhuǎn)化是否順利很大程度上決定了科技創(chuàng)新的成敗。因此，加快推動(dòng)科研成果向成熟的市場(chǎng)化產(chǎn)品轉(zhuǎn)化是企業(yè)科技創(chuàng)新的重要著力點(diǎn)。根據(jù)實(shí)際情況建立適合自己的科技成果轉(zhuǎn)化模式，對(duì)進(jìn)一步提高科技成果轉(zhuǎn)化率、加快推動(dòng)科技創(chuàng)新、推動(dòng)科技成果服務(wù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義。

第一步：樹立科研成果產(chǎn)業(yè)化的思想

由于企業(yè)市場(chǎng)范圍有限，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，利潤(rùn)難以支撐研發(fā)長(zhǎng)期投入，因此，設(shè)計(jì)院的科技研發(fā)技術(shù)成果需加快向生產(chǎn)一線和市場(chǎng)轉(zhuǎn)化獲得經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，從而為企業(yè)帶來利潤(rùn)增長(zhǎng)，為企業(yè)發(fā)展提供動(dòng)能。

具體而言，需要樹立以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，以產(chǎn)業(yè)為目標(biāo)的科研理念，實(shí)現(xiàn)科技創(chuàng)新源于需求，科研成果用于產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)發(fā)展反哺科研的良性循環(huán)。

第二步：結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，選擇合適的成果轉(zhuǎn)化模式

在經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向、任務(wù)導(dǎo)向的運(yùn)作慣性之下，工程設(shè)計(jì)企業(yè)依舊以生產(chǎn)業(yè)務(wù)為重，對(duì)科研項(xiàng)目投入的資金較為有限。與此同時(shí)，設(shè)計(jì)企業(yè)科技創(chuàng)新的融合性、協(xié)同性特征明顯，需要跨領(lǐng)域技術(shù)進(jìn)行集成。出于以上考慮，借助中介機(jī)構(gòu)孵化成果的間接方式通常并非大多數(shù)設(shè)計(jì)企業(yè)首選，他們往往傾向于通過設(shè)立內(nèi)部成果轉(zhuǎn)化實(shí)驗(yàn)室、與高校及科研機(jī)構(gòu)開展合作或合同研究等直接方式推進(jìn)科研成果轉(zhuǎn)化。

根據(jù)企業(yè)調(diào)研及咨詢案例數(shù)據(jù)，結(jié)合設(shè)計(jì)院以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主的實(shí)際特點(diǎn)，按照轉(zhuǎn)化主體總結(jié)出三類創(chuàng)新方向：自主創(chuàng)新轉(zhuǎn)化模式、產(chǎn)學(xué)研合作模式、企業(yè)技術(shù)聯(lián)盟轉(zhuǎn)化模式。

第一類：自主創(chuàng)新轉(zhuǎn)化模式

企業(yè)自主創(chuàng)新轉(zhuǎn)化模式在于企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展需求、市場(chǎng)需求、政策導(dǎo)向，依靠自身科技人才、技術(shù)、資金、管理在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行成果轉(zhuǎn)化。

一方面，打造創(chuàng)新孵化中心平臺(tái)，加快推進(jìn)新技術(shù)、新材料、新產(chǎn)品等創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化，并盡快形成一定產(chǎn)業(yè)規(guī)模；加強(qiáng)科技成果評(píng)價(jià)和激勵(lì)力度，同時(shí)借助市場(chǎng)化平臺(tái)，構(gòu)建科技成果轉(zhuǎn)化鏈條，多措并舉提高推廣能力和轉(zhuǎn)換速度。例如江蘇省某設(shè)計(jì)院設(shè)立了大師工作室、工程實(shí)驗(yàn)室、博士后流動(dòng)站和省級(jí)、國(guó)家級(jí)技術(shù)中心等，依托內(nèi)部平臺(tái)進(jìn)行成果轉(zhuǎn)化。

另一方面，有條件的企業(yè)可以探索設(shè)立產(chǎn)業(yè)化孵化平臺(tái)公司，通過資本運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)鏈整合，推動(dòng)項(xiàng)目的孵化和前期推廣，選擇市場(chǎng)主體，探索專利技術(shù)、專有技術(shù)投資入股，核心團(tuán)隊(duì)骨干持股運(yùn)作模式，推動(dòng)科技創(chuàng)新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。

第二類 產(chǎn)學(xué)研合作模式

我國(guó)優(yōu)秀的智力資源多數(shù)集中在高校和科研院所，完備的研發(fā)體系、充足的研發(fā)人員儲(chǔ)備使之在科技創(chuàng)新體系中的角色尤為關(guān)鍵。作為人才密集型企業(yè)，設(shè)計(jì)院與高校之間人才往來較為頻繁，與科研院所也建立了較為密切的合作關(guān)系，因此，產(chǎn)學(xué)研協(xié)同所付出的資源成本較低，近年來成為備受設(shè)計(jì)院青睞的科研成果轉(zhuǎn)化模式。

通過推廣“企業(yè)出題，高校、科研院所解題，政府協(xié)助解題”的新型產(chǎn)學(xué)研深度融合模式，擴(kuò)大有效研發(fā)投入，積蓄研發(fā)后勁。

一是加強(qiáng)校企合作。將高校的開發(fā)技術(shù)、高精尖人才的優(yōu)勢(shì)與企業(yè)的資金、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行充分結(jié)合，構(gòu)建具有研究、開發(fā)、生產(chǎn)的全方位雙向合作的模式。例如某上市設(shè)計(jì)院與清華大學(xué)、南京工業(yè)大學(xué)等高校簽訂校企合作協(xié)議，形成產(chǎn)學(xué)研協(xié)同開發(fā)機(jī)制；貴州省某設(shè)計(jì)院與貴州大學(xué)等高校達(dá)成戰(zhàn)略合作，借助外部的科研人才和研發(fā)條件，為企業(yè)科技創(chuàng)新提供輔助支撐。

二是加強(qiáng)與科研院所的合作，聯(lián)合研究開發(fā)科技創(chuàng)新項(xiàng)目，或通過與其合作申請(qǐng)國(guó)家項(xiàng)目等形式，有針對(duì)性地進(jìn)行技術(shù)成果轉(zhuǎn)化、產(chǎn)品與服務(wù)試點(diǎn)、設(shè)備工藝的試驗(yàn)和改良，加強(qiáng)科技創(chuàng)新能力。

第三類 企業(yè)技術(shù)聯(lián)盟轉(zhuǎn)化模式

這種模式是指兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)聯(lián)合致力于共同需要的技術(shù)進(jìn)行合力科研攻關(guān)行為，推動(dòng)多方企業(yè)共同科技成果轉(zhuǎn)化。具體而言有兩種方式：

一是采用許可使用、合作開發(fā)的方式，與外部企業(yè)合作進(jìn)行科研成果轉(zhuǎn)化，利用自身科技研發(fā)優(yōu)勢(shì)與合作企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)學(xué)研各方資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，收取授權(quán)使用費(fèi)或合作開發(fā)收益。

二是將科研成果作價(jià)，以投資入股的方式與外部企業(yè)或個(gè)人成立新的平臺(tái)，進(jìn)行科研成果轉(zhuǎn)化工作，從經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)中獲取與入股比例相對(duì)應(yīng)的收益分紅。

需要說明的是，企業(yè)在進(jìn)行轉(zhuǎn)化時(shí)，可以根據(jù)科技成果的實(shí)際情況，選擇單獨(dú)運(yùn)用，或者結(jié)合使用。例如，具有完整的科技成果研發(fā)、轉(zhuǎn)化及產(chǎn)業(yè)化過程的企業(yè)，可以通過自我轉(zhuǎn)化，提高轉(zhuǎn)化效率，節(jié)約成本；而缺乏轉(zhuǎn)化能力和資金的企業(yè)，則可以通過合作開發(fā)，共同享受，轉(zhuǎn)化收益。

第三步：建立健全科技成果轉(zhuǎn)化輔助機(jī)制

無論企業(yè)最終采用哪種形式進(jìn)行轉(zhuǎn)化，科研人員始終是最為重要的推動(dòng)者，因此，企業(yè)在轉(zhuǎn)化中采用適配的激勵(lì)模式才是核心要點(diǎn)。

有效利用政策紅利，給科研人員最大化爭(zhēng)取回報(bào)機(jī)制。具體而言需要精準(zhǔn)實(shí)施靶向激勵(lì)，優(yōu)化傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)，在底薪基礎(chǔ)上增設(shè)科研津貼、課題獎(jiǎng)勵(lì)、科技成果獎(jiǎng)勵(lì)等；有條件的企業(yè)還可以利用股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、股票期權(quán)、項(xiàng)目收益分紅、崗位分紅等方式，建立健全科技成果轉(zhuǎn)化的激勵(lì)分配機(jī)制，激發(fā)科研人員作為科技成果轉(zhuǎn)化的主體作用。

探索——嘗試應(yīng)用“研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理制”

推行項(xiàng)目制研發(fā)，將設(shè)計(jì)院中常見的項(xiàng)目經(jīng)理制應(yīng)用在科技創(chuàng)新上是工程設(shè)計(jì)企業(yè)提升科研效率的一個(gè)有效途徑。不管是集團(tuán)研發(fā)中心承擔(dān)的共性技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目，還是研發(fā)分中心承擔(dān)的特色技術(shù)研究，亦或者是生產(chǎn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)承擔(dān)的生產(chǎn)研發(fā)，全部采用項(xiàng)目制進(jìn)行管理。

根據(jù)調(diào)研結(jié)果來看，提出引入“研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理制”的企業(yè)僅占6.7%，且尚處于構(gòu)想和初步試行階段。該制度要想運(yùn)作起來，在不同階段應(yīng)采取不同的推行思路，可以分為初期階段和中后期階段。

初期階段，秉持“誰有‘金剛鉆’，就讓誰攬‘瓷器活’”的理念，采用直選制、競(jìng)聘制等方式從企業(yè)內(nèi)部選拔優(yōu)秀人才作為研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理。充分為項(xiàng)目經(jīng)理“放權(quán)松綁”，賦予其統(tǒng)籌規(guī)劃、資源調(diào)配的權(quán)利。由研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理跨部門組建混合團(tuán)隊(duì)，根據(jù)項(xiàng)目研究需求進(jìn)行人才布局，集合研發(fā)規(guī)劃、開發(fā)到成果轉(zhuǎn)化全過程中相關(guān)的人員，集聚院內(nèi)創(chuàng)新資源，跨領(lǐng)域跨學(xué)科組建團(tuán)隊(duì)，實(shí)行“項(xiàng)目制”管理，集中力量攻克難題。

中后期階段，適度擴(kuò)大項(xiàng)目經(jīng)理選拔范圍，從設(shè)計(jì)院內(nèi)部向科研院所、合作機(jī)構(gòu)等外部范圍延展。通過聘請(qǐng)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略顧問作為“伯樂”，從與企業(yè)有合作關(guān)系的外部范圍內(nèi)引薦“千里馬”擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，高效集聚一流領(lǐng)軍人才和原創(chuàng)性科研項(xiàng)目落地。通過不斷擴(kuò)大合作范圍，研究院逐步建立起遍布全球的高端創(chuàng)新網(wǎng)，把科研觸角向科技前端延伸，培育一批關(guān)鍵核心技術(shù)，為所處地區(qū)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、科技創(chuàng)新提供充沛動(dòng)能。

相比以課題組為單位的傳統(tǒng)科研組織模式，以研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理帶頭的“矩陣式”科研組織新模式圍繞某項(xiàng)具體研究任務(wù)，打破壁壘，成立跨部門、跨機(jī)構(gòu)的研究團(tuán)隊(duì)，資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、有效合作。這樣既保證了科技創(chuàng)新自由探索的需要，也實(shí)現(xiàn)了整體科研能力的提升。

案例：某設(shè)計(jì)院的項(xiàng)目經(jīng)理制應(yīng)用實(shí)例

該設(shè)計(jì)院擁有較為成熟的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理制體系。在落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理制時(shí)，運(yùn)用工時(shí)管理貫穿科研項(xiàng)目，使得項(xiàng)目經(jīng)理能夠?qū)?xiàng)目進(jìn)行有效把控，提升科研項(xiàng)目效率。

項(xiàng)目經(jīng)理在科研項(xiàng)目立項(xiàng)階段通過產(chǎn)值核算進(jìn)行工時(shí)預(yù)算管理；在項(xiàng)目組組建階段，通過工時(shí)進(jìn)行科研人員招募，搭建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；在科研項(xiàng)目運(yùn)作階段，利用工時(shí)管理進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度監(jiān)督，并對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行有效控制；科研項(xiàng)目完成后，通過對(duì)工時(shí)及產(chǎn)出進(jìn)行匯總，對(duì)各項(xiàng)目成員進(jìn)行績(jī)效考核，并進(jìn)行獎(jiǎng)金激勵(lì)。

結(jié)語

科研管理是落實(shí)科研戰(zhàn)略、保障科研成效的重要一環(huán)，對(duì)于設(shè)計(jì)院而言，從創(chuàng)新科研組織模式、優(yōu)化科研成果轉(zhuǎn)化模式、初步嘗試研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理制三個(gè)方面入手，能夠提高科研管理效率，為科技創(chuàng)新注入新動(dòng)能。