經(jīng)濟(jì)責(zé)任制或稱技術(shù)承包責(zé)任制，是工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)內(nèi)常見的一種經(jīng)營模式或生產(chǎn)組織模式，尤其在建筑、檢測(cè)等行業(yè)壁壘較低的企業(yè)中更為多見。筆者通過此文，分析設(shè)計(jì)企業(yè)采用技術(shù)承包責(zé)任制（簡(jiǎn)稱承包制）的現(xiàn)存問題，并針對(duì)設(shè)計(jì)企業(yè)未來發(fā)展提出一些建議與思考。

不同于傳統(tǒng)意義理解的“掛靠模式”，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制可以理解為設(shè)計(jì)企業(yè)通過簽訂技術(shù)承包合同，確定生產(chǎn)部門技術(shù)人員同總公司之間的一種的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。采用經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的企業(yè)也通常被稱為是“院所兩級(jí)”管理體制。

從經(jīng)濟(jì)體系上來說，承包制院所通?！白载?fù)盈虧”，作為企業(yè)的利潤中心，承擔(dān)生產(chǎn)運(yùn)營中包含人力資源成本在內(nèi)的絕大部分經(jīng)營成本，同時(shí)對(duì)于經(jīng)營所得的一定比例上繳公司，且上繳比例通常相對(duì)固定。

從生產(chǎn)組織模式來說，承包制院所在人才任用、管理、生產(chǎn)組織、資源分配等方面有極大的自主權(quán)，內(nèi)部運(yùn)營管理受總部的控制程度較低，也就是常說的“院所兩級(jí)”現(xiàn)象。

從市場(chǎng)資源來說，承包制院所通常有自己的業(yè)務(wù)來源，具備獨(dú)立承接項(xiàng)目以及獨(dú)立組織生產(chǎn)活動(dòng)的能力，各院所負(fù)責(zé)人往往需要自己“跑業(yè)務(wù)”，而非依賴總部的市場(chǎng)部門。

承包制對(duì)于企業(yè)而言，是一種天然的激勵(lì)。正如業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)華建集團(tuán)總經(jīng)理張樺在中國建筑設(shè)計(jì)管理創(chuàng)新高峰論壇中所說：“內(nèi)部承包制是市場(chǎng)初級(jí)階段管理的模式。但經(jīng)過四十年的發(fā)展，我認(rèn)為它應(yīng)該完成了歷史使命。內(nèi)部承包制中一個(gè)承包單位就是一個(gè)利潤中心，好處是調(diào)動(dòng)積極性，有責(zé)任感，但不利于合作。利潤中心過多，整體的合力協(xié)同就缺乏?！?/span>

承包制，有何弊端？

筆者認(rèn)為，承包制可以有效劃分經(jīng)營權(quán)限，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任以及分配經(jīng)濟(jì)利益，極大地增強(qiáng)了組織內(nèi)部各生產(chǎn)單元的自驅(qū)力。同時(shí)，企業(yè)可以通過承包制控制現(xiàn)金流的風(fēng)險(xiǎn)，使下屬分院、所與公司總部實(shí)現(xiàn)利益綁定。

因此，可以說承包制伴隨設(shè)計(jì)企業(yè)從生產(chǎn)走向發(fā)展，在一定的歷史時(shí)期內(nèi)發(fā)揮了積極作用，促進(jìn)了行業(yè)內(nèi)各企業(yè)的發(fā)展壯大。眾多設(shè)計(jì)院過往通過承包制的組織模式“活了下來”，并做大了企業(yè)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)了較好的盈利趨勢(shì)。

但隨著行業(yè)近年來的發(fā)展趨勢(shì)發(fā)生變化，政策端與需求端都日益強(qiáng)調(diào)一體化整合服務(wù)能力，原有單一領(lǐng)域、單一環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，承包制的弊端也就日益凸顯。主要體現(xiàn)在以下幾方面：

一、催生集體短視行為，小單元作戰(zhàn)模式無法適應(yīng)全過程發(fā)展趨勢(shì)

承包制導(dǎo)向下，各生產(chǎn)院所根據(jù)市場(chǎng)業(yè)務(wù)需求橫向擴(kuò)張，遵循產(chǎn)值導(dǎo)向、市場(chǎng)導(dǎo)向、利潤導(dǎo)向。長期以往各自為政，存在一定內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)及資源內(nèi)耗。無論從內(nèi)部人才規(guī)劃、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，還是經(jīng)營發(fā)展策略、資源配置等方面均以院所本身需求為先。此現(xiàn)象在建筑設(shè)計(jì)行業(yè)中尤為突出。設(shè)計(jì)方案的日趨同質(zhì)化、利潤率降低等情況加劇了建筑設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部客戶資源的相互競(jìng)爭(zhēng)，這無疑是對(duì)企業(yè)的一種惡性內(nèi)耗。

另一方面，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)正朝向兩極化發(fā)展，一端是做精設(shè)計(jì)的“方案團(tuán)隊(duì)”，一端是具備全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)的“全過程咨詢團(tuán)隊(duì)”。而承包制企業(yè)各生產(chǎn)單元經(jīng)營目標(biāo)為個(gè)體利益最大化，而非企業(yè)整體利益最大化。因此，企業(yè)向全產(chǎn)業(yè)鏈拓展，發(fā)展全過程咨詢、工程總承包等業(yè)務(wù)的綜合實(shí)力將受到限制。

二、公司總部資源實(shí)力受限，前段規(guī)劃服務(wù)投入不足

基于利潤分成分配模式下的院所兩級(jí)架構(gòu)會(huì)造成組織“強(qiáng)而不銳”的局面，公司總部“集中力量辦大事”能力有限。無論是資質(zhì)維護(hù)升級(jí)、技術(shù)質(zhì)量體系維護(hù)、科技研發(fā)統(tǒng)籌等傳統(tǒng)職能管理工作，還是新業(yè)務(wù)孵化、科研成果產(chǎn)業(yè)化等業(yè)務(wù)統(tǒng)籌發(fā)展工作，均需要院所兩級(jí)部門的通力協(xié)作。

此外，利益導(dǎo)向下，資源會(huì)自然傾斜至更能創(chuàng)造利潤的產(chǎn)業(yè)鏈中后段業(yè)務(wù)，前段咨詢、規(guī)劃服務(wù)發(fā)展動(dòng)力不足，而前段服務(wù)亦是企業(yè)業(yè)務(wù)鏈條中不可或缺的部分。

三、公司整體戰(zhàn)略認(rèn)知度低，無法共享有效信息及資源，業(yè)務(wù)協(xié)同受阻

各部門員工缺乏“全院一盤棋”的認(rèn)知，企業(yè)難以形成真正統(tǒng)一的企業(yè)文化理念，也就難以在員工層面滲透貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的落地。

各院所之間易形成內(nèi)部“資源壁壘”，不愿意共享客戶資源、技術(shù)資源，各部門信息不對(duì)稱，尤其是本身缺乏技術(shù)特色的企業(yè)更無法形成企業(yè)的核心生產(chǎn)能力，對(duì)于復(fù)雜項(xiàng)目、高端化項(xiàng)目或需要各部門各專業(yè)間協(xié)同的項(xiàng)目，無論在項(xiàng)目爭(zhēng)取還是人員調(diào)配上都存在阻礙。

四、缺乏技術(shù)質(zhì)量把控，造成品牌內(nèi)耗

技術(shù)承包制所帶來的“技術(shù)承包”使得各承包單位技術(shù)水平以及項(xiàng)目質(zhì)量差別較大。

筆者在某大型設(shè)計(jì)院咨詢項(xiàng)目中了解到，其下屬各個(gè)院所的規(guī)模、水平參差不齊，同一專業(yè)不同院所承接項(xiàng)目的能力、報(bào)價(jià)也天差地別，這種情況無疑對(duì)企業(yè)的品牌帶來巨大負(fù)面消耗，項(xiàng)目的名義承接人與實(shí)際責(zé)任主體不一致，導(dǎo)致企業(yè)常常為下屬單位“背鍋”。

五、規(guī)范化管理難度大，存在企業(yè)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)

由于承包制下的企業(yè)總部職能部門管理幅度過大，院所自主性過強(qiáng)，管理難度通常較大，“院所兩張皮”，難以推進(jìn)規(guī)范化管理。

部分企業(yè)，尤其是工程施工、檢測(cè)等業(yè)務(wù)易出現(xiàn)采購回扣、虛假賬務(wù)等法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，無論從財(cái)務(wù)成本核算、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理、外部審計(jì)等角度都存在較大隱患。

六、承包團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性低

承包團(tuán)隊(duì)由于自主性過強(qiáng)，其內(nèi)部經(jīng)營資源、人才招聘等方面都相對(duì)獨(dú)立，團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)的“忠誠度”不高，存在人才流失、甚至整個(gè)隊(duì)伍被挖角的隱患。

承包制，要如何改？

針對(duì)以上提出的承包制弊端，筆者基于項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，從下述四個(gè)方面提出解決思路，以期助力設(shè)計(jì)企業(yè)更好發(fā)展：

一、權(quán)衡利弊，謹(jǐn)慎決策，舍得“割肉”

承包制“改”還是“不改”？

是局部?jī)?yōu)化試點(diǎn)、循序漸進(jìn)，還是一鼓作氣？

這個(gè)問題并沒有統(tǒng)一的答案，既有企業(yè)通過改革承包制煥然一新，也有企業(yè)因?yàn)閺?qiáng)硬取消承包制流失大量市場(chǎng)走了下坡路。

因此，對(duì)待承包制改革并非一味地否定承包制的作用，在改革中領(lǐng)導(dǎo)決策與聽取民意同樣重要，同時(shí)公司總部層面所掌握的市場(chǎng)資源、對(duì)下屬院所的管控程度、企業(yè)所處細(xì)分行業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)班子改革決心等因素均為改革的關(guān)鍵。

需要指出的是，不要指望改革得到所有人的支持，若承包制改革對(duì)公司整體起到的積極作用大于負(fù)面作用，因此造成的部分人員流失也是改革中必要的妥協(xié)。

二、強(qiáng)化總部管理職能

承包制企業(yè)的總部就像八爪魚，頭小、四肢發(fā)達(dá)，因此無論是否要取消承包制，都應(yīng)該加強(qiáng)總部的管控職能，“把腦袋做大”。做強(qiáng)總部可從以下兩個(gè)方面同時(shí)推進(jìn)：

打造“大經(jīng)營、大市場(chǎng)”經(jīng)營體系

市場(chǎng)資源的獲取、整合、維護(hù)對(duì)任何組織類型的企業(yè)都至關(guān)重要。

強(qiáng)化總部職能可以從加強(qiáng)公司整體市場(chǎng)經(jīng)營統(tǒng)籌能力入手，優(yōu)化經(jīng)營管理系統(tǒng)：統(tǒng)一管理、組織、協(xié)調(diào)市場(chǎng)經(jīng)營活動(dòng)；建立信息平臺(tái)，對(duì)市場(chǎng)信息匯總分析；做好合同管理、客戶資源維護(hù)、市場(chǎng)渠道維護(hù)及總部營銷隊(duì)伍建設(shè)；構(gòu)建整合協(xié)同經(jīng)營的“大經(jīng)營體系”。

建立標(biāo)準(zhǔn)化管理體系

生產(chǎn)組織模式改革很多時(shí)候建立在完善的內(nèi)部管理體系基礎(chǔ)之上。

企業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段通常采取較為寬松的“粗放式管理”。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理效率的提升很大程度上決定了企業(yè)資源協(xié)調(diào)利用率以及企業(yè)的發(fā)展?jié)撃堋?/span>

采取承包制的企業(yè)通常管理缺失問題更為突出，需要從財(cái)務(wù)、人力資源、技術(shù)質(zhì)量等各方面尋找突破口、循序漸進(jìn)，不斷完善企業(yè)各項(xiàng)管理制度、各種監(jiān)督及反饋機(jī)制，提高管理效能。

三、為生產(chǎn)部門員工賦能

構(gòu)建人才發(fā)展體系

賦能員工需要構(gòu)建完善的人才發(fā)展體系。從人才引入、發(fā)展及提升三個(gè)角度來看：首先，需要優(yōu)化企業(yè)的招聘體系，持續(xù)拓寬內(nèi)外部招聘渠道及加強(qiáng)招聘手段，利用好新型媒體宣傳平臺(tái)以及專業(yè)人才服務(wù)機(jī)構(gòu)。

其次是構(gòu)建科學(xué)合理的職級(jí)發(fā)展通道，為員工多元化發(fā)展提供空間。

最后，利用崗位勝任力模型等工具構(gòu)建包含人才匹配、測(cè)評(píng)、培訓(xùn)在內(nèi)的人才培養(yǎng)體系，為員工持續(xù)發(fā)展賦能。

建設(shè)企業(yè)中臺(tái)

企業(yè)中臺(tái)建設(shè)是近年來組織優(yōu)化中的一項(xiàng)熱點(diǎn)。

中臺(tái)的含義可以簡(jiǎn)單理解成一種連接公司總部以及各分公司、各部門、乃至全體員工的“協(xié)同工作平臺(tái)”。

中臺(tái)建設(shè)可分為業(yè)務(wù)中臺(tái)、技術(shù)中臺(tái)、管理中臺(tái)、數(shù)據(jù)中臺(tái)。不同類型中臺(tái)具備不同功能，但總體而言，中臺(tái)的作用在于聚合跨分院、跨部門、跨地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的通用資源，產(chǎn)生“聚合”效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)“從量變到質(zhì)變”，尤其在承包制模式的企業(yè)改革中效果突出。

四、探索激勵(lì)模式改革

設(shè)計(jì)企業(yè)生產(chǎn)人員薪酬激勵(lì)模式各有不同，常見的有工時(shí)制、年薪制、提獎(jiǎng)制、定額績(jī)效等。每種激勵(lì)模式均有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況及訴求，探索不同激勵(lì)模式。

其中，目標(biāo)責(zé)任制改革是一種較為大膽的改革方式。目標(biāo)責(zé)任制指各部門以完成公司下達(dá)職責(zé)為導(dǎo)向，通過績(jī)效考核決定其薪酬的一種生產(chǎn)組織模式。

部門負(fù)責(zé)人薪酬采取年薪制，與部門經(jīng)營業(yè)績(jī)掛鉤，政策允許下也可嘗試推行“超額利潤分享”，即對(duì)完成目標(biāo)后超額的部分提取一定比例的激勵(lì)。

目標(biāo)責(zé)任制一定程度上可以解決承包制模式企業(yè)管控較弱的問題，但同時(shí)也一定程度上限制了各部門積極性，易引起內(nèi)部反對(duì)，改革難度較大。

案例分享

案例1

A企業(yè)是東南沿海地區(qū)建筑行業(yè)某頭部企業(yè)，一直采用承包制組織模式，近年來在頂層設(shè)計(jì)改革設(shè)立若干資源共享中心，分別承擔(dān)財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)管理、技術(shù)研發(fā)、工程管理、資源協(xié)調(diào)以及產(chǎn)業(yè)孵化等職能，通過管理中臺(tái)及業(yè)務(wù)中臺(tái)的設(shè)立實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同。

此外還建立了全公司范圍內(nèi)崗位職級(jí)、薪酬分配及績(jī)效考核體系，在薪酬體系中加入“超額利潤分享”政策，給予生產(chǎn)院所充分激勵(lì)。

通過一系列改革，雖沒有直接取消承包制，但使公司整體經(jīng)營實(shí)力更上一層樓。

案例2

B企業(yè)是華南地區(qū)檢測(cè)行業(yè)某中等規(guī)模企業(yè)，其承包制施行過程中一直問題不斷。通過一系列薪酬績(jī)效體系改革，取消承包制改為目標(biāo)責(zé)任制。

同時(shí)，根據(jù)專業(yè)、規(guī)模等因素將所分檔，不同檔次的所對(duì)應(yīng)不同薪酬標(biāo)準(zhǔn)，所薪酬總包采取相對(duì)固定的計(jì)提比例，所長薪酬與目標(biāo)考核結(jié)果掛鉤。

此外，該企業(yè)對(duì)人力資源、財(cái)務(wù)、法務(wù)等職能管理方面加強(qiáng)管控，進(jìn)一步提高了企業(yè)的合規(guī)性。

企業(yè)承包制改革之路“道阻且長”，沒有一種方案是適合所有企業(yè)的，改革之路必然是機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)并存，企業(yè)還需根據(jù)自身特點(diǎn)選擇適用的改革方案。

參考文獻(xiàn)：

①董 藝 顧一冰. 打破承包制，讓資源向創(chuàng)作建筑師傾斜. 建筑設(shè)計(jì)管理 2019, (8), 004

②劉昌林.施工企業(yè)成本核算存在的問題及對(duì)策[J].中國管理信息化,2013,（7）:12-13