我此前曾擔(dān)任兩家初創(chuàng)公司的CEO董事會董事與獨(dú)立董事會董事。我對他們的領(lǐng)導(dǎo)力和產(chǎn)品都很有信心，但最終還是選擇辭去職務(wù)。理由很簡單：忍受不了那么多低效冗長的會。
時間是種資源，而且是真正對每個人都公平的資源。作為董事，我們的任務(wù)就是在有限的時間內(nèi)為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊提供幫助——否則，這會就開得毫無意義。所以要盡可能使用簡潔的材料，提高董事會會議的成效，并為有意義的對話留出充分空間。
在公司完成A輪融資并成立正式董事會之后，我和其他幾位聯(lián)合創(chuàng)始人共同發(fā)出信函：
親愛的董事會成員，
自TigerEye公司成立之初，我們就下定決心，要運(yùn)用自己的經(jīng)驗在日常工作中不斷做出更好的決策。但我們也一直在做自己不再做的事——不想把好幾個小時浪費(fèi)在雜亂無章、與戰(zhàn)略沒有關(guān)聯(lián)的董事會會議上。為此，我們專門撰寫了這樣一份備忘錄，希望能夠為大家提供關(guān)于業(yè)務(wù)發(fā)展和未來方向的主體思路，確保我們都能把大部分時間花在有意義的對話上。
此致，
Tracy & Ralph
60分鐘董事會會議的基本構(gòu)成
我們分享的這份備忘錄長達(dá)3頁，包括批準(zhǔn)最后一次會議紀(jì)要和授予股票期權(quán)等法律細(xì)則。相信大家都接觸過這些枯燥無聊的法務(wù)內(nèi)容，所以我們打算先啃硬骨頭、把它解決掉。
接下來的部分是審查財務(wù)狀況，這也是投資者董事會跟進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的主線所在。財務(wù)更新中還附帶當(dāng)前業(yè)務(wù)的基本數(shù)據(jù)：
? 銀行賬戶里還有多少錢。
? 若收入消失，現(xiàn)有資金夠維持幾個月運(yùn)營。
? 收入。
? 業(yè)務(wù)增長。
? 客戶情況。
我們從整體團(tuán)隊出發(fā)，討論了過去三個月間取得的成就和接下來三個月要做的工作。之后則是公開討論，就可能面臨的最壞情況及如何降低風(fēng)險交換意見。
這些對話通常圍繞市場競爭格局展開，同時涉及我們公司的未來方向、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況，并審視我們花掉了多少錢、執(zhí)行能力如何等。
如今，TigerEye的董事會會議已經(jīng)控制在1小時左右。必須承認(rèn)，能做到這一點(diǎn)的部分原因，在于公司體量還不算大，畢竟我們尚在早期創(chuàng)業(yè)階段。但即使未來業(yè)務(wù)不斷成長，我們?nèi)詫⑴Ρ３趾啙嵡腋挥谐尚?。我已?jīng)主持并參加過100多個小時的董事會會議，現(xiàn)在的我已經(jīng)沒那么害怕開會了。
告別80頁的董事會材料
我見過許許多多好幾十頁長的董事會討論材料，長達(dá)80頁的也絕不罕見。
很明顯，一旦內(nèi)容過于冗長，董事會能給予的關(guān)注將大打折扣。畢竟成員們一次能吸收的信息就那么多，如果需要傳達(dá)超出上限的信息，不妨考慮定期發(fā)送郵件更新或者組織一對一會議，在會議之間向董事會成員們隨時通報最新情況。
這些材料的目的，是讓董事會快速了解業(yè)務(wù)評估結(jié)論、發(fā)現(xiàn)問題并據(jù)此提供戰(zhàn)略幫助。
展示業(yè)務(wù)中的最大痛點(diǎn)
鼓勵團(tuán)隊的辛勤付出當(dāng)然很重要，但我發(fā)現(xiàn)很多材料過度強(qiáng)調(diào)勝利，而對失敗的情形避而不談。
根據(jù)個人經(jīng)驗，每當(dāng)忽視業(yè)務(wù)中的痛點(diǎn)，我都要花費(fèi)3倍的時間做事后修復(fù)。因為拖延會導(dǎo)致問題變得愈發(fā)復(fù)雜，而且痛點(diǎn)永遠(yuǎn)不可能自動消失。
別瞞報壞消息
我就參加過這么一次會議，直到結(jié)束前的最后15分鐘，創(chuàng)始人才開始談起將徹底改變業(yè)務(wù)的重大風(fēng)險事宜。
我們至少需要一個小時來討論應(yīng)對之策，但會開到這個時候，大家早已沒了時間和精力。
別讓討論會變成宣講會
作為一名愿意為各個部門負(fù)責(zé)人賦予自主權(quán)的CEO，我更傾向于把董事會作為舞臺，向各位高管提供開放的施展空間和最新信息。但這種方法的挑戰(zhàn)在于，各部門往往會拿出互不相關(guān)的一份份幻燈片，找一切機(jī)會吹噓自己的團(tuán)隊有多牛、借此捍衛(wèi)自己在公司內(nèi)的地位。
相反，我們必須想辦法讓整個董事會共同踏上勝利之路：每當(dāng)達(dá)成一項重大交易，就立即向董事會發(fā)送短信或電子郵件。要與董事會保持良好的溝通節(jié)奏，讓他們獲得融入感。這也有助于減少匯報材料中宣講內(nèi)容的比例。
避免浪費(fèi)材料
在上一家公司，我們得花幾周時間才能給董事會生成新的圖表和材料，之后拿到全體會議上去展示。現(xiàn)在我意識這完全沒有必要。只要履行好領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，整個公司就已經(jīng)把握住了近、長期發(fā)展目標(biāo)和推動業(yè)務(wù)前進(jìn)的方式，根本沒必要在董事會會議上重造一套輪子。
捕捉和傳達(dá)公司發(fā)展方向的一個好辦法，就是讓團(tuán)隊專注于能凸顯業(yè)務(wù)情況的材料，并盡早將這些材料提交給董事會。
提倡閉門會議
從擔(dān)任董事會成員的經(jīng)歷中，我學(xué)到的一項寶貴經(jīng)驗就是充分發(fā)掘閉門會議的價值。CEO可以先召開閉門會議，在高管團(tuán)隊不在場的情況下先專門討論法律事務(wù)。之后再組織另外兩場閉門會，一場由CEO和董事會成員參加，另一場則由獨(dú)立董事與投資人董事參加。
整個流程非常清晰：首先為董事會提供情報，討論如何給予協(xié)助并制定行動計劃；之后再由董事幫助CEO做具體跟進(jìn)。閉門會議往往能帶來更加開放和坦誠的溝通效果，顯著提高決策效率。
初創(chuàng)公司董事會的職責(zé)可能會根據(jù)公司的規(guī)模和發(fā)展階段而有所不同。但一般來說，董事會主要負(fù)責(zé)監(jiān)督公司管理并確保其運(yùn)營符合各相關(guān)方（股東、員工、客戶及廣泛社區(qū)）的最佳利益。
因此董事會會議應(yīng)務(wù)必簡短，保證各方都能將對話重點(diǎn)放在公司的長期可持續(xù)性與業(yè)務(wù)成功之上，包括有效管理財務(wù)資源。也只有這樣，董事會才能擺脫“拖油瓶”的負(fù)面印象，真正為初創(chuàng)公司的發(fā)展和成功作出貢獻(xiàn)。
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