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讓銷售遠(yuǎn)離項目管理工作,項目經(jīng)理有何妙招?(讓銷售遠(yuǎn)離項目管理工作,項目經(jīng)理有何妙招嗎)

各司其職,無縫合作,是工作的最好狀態(tài),但在現(xiàn)實工作中,越俎代庖的事常有發(fā)生。以實際項目為例,客戶的需求經(jīng)過銷售傳達給項目經(jīng)理,但在后續(xù)的項目進程中,銷售經(jīng)常會干預(yù)進來,而這可能會影響項目經(jīng)理的工作。

對于項目經(jīng)理來說,遇到銷售越俎代庖,干預(yù)項目管理工作該怎么辦?

本期小賽請來了希賽【PMP創(chuàng)造營】的兩位大咖來分析案例并提供應(yīng)對方法。

本期案例

行業(yè):咨詢行業(yè)

崗位:PM

案例背景:公司的銷售都是經(jīng)理以上級別,不僅負(fù)責(zé)商務(wù)談判,還充當(dāng)項目發(fā)起人的角色。銷售經(jīng)常與客戶聯(lián)系,詢問客戶滿意度及需求,客戶需求會直接告訴銷售,而銷售負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)達給PM。另外,銷售也經(jīng)常發(fā)起客戶投訴。

遇到的問題:時常遇到莫名其妙的投訴,客戶需求經(jīng)常是銷售轉(zhuǎn)達(真實性需要跟客戶核實);項目管理經(jīng)常被銷售干預(yù)

亟待解決的問題不希望銷售過多的參與項目管理工作

主治醫(yī)師

01

讓銷售遠(yuǎn)離項目管理工作,項目經(jīng)理有何妙招?(讓銷售遠(yuǎn)離項目管理工作,項目經(jīng)理有何妙招嗎)

A現(xiàn)狀分析

一、個人層面:

1、銷售身兼數(shù)職。銷售擔(dān)負(fù)了項目發(fā)起人、銷售(狹義范疇,主商務(wù)談判)、售前、客服、項目經(jīng)理(部分)以及行政管理職級,成為“全領(lǐng)域戰(zhàn)士”,一專多能固然值得推崇,但多能是為一專所服務(wù),術(shù)業(yè)有專攻,專業(yè)的事還是要交給專業(yè)的人來做,全能戰(zhàn)士是需要各板塊專業(yè)素養(yǎng)來支撐的。這里一方面可以看出公司規(guī)模不大,同時也可以猜測出項目數(shù)量不多,合同金額不低。

2、銷售掌控欲爆棚。身兼數(shù)職本身就是一種控制欲,說明和老板關(guān)系很好,深得信任,加之行業(yè)資源、經(jīng)驗豐富,開始越俎代庖,干預(yù)項目管理過程,項目實施期間授意(至少不拒絕)客戶直接對接,憑空增加一級溝通,體現(xiàn)了自己的重要程度。

二、組織層面:

1、公司組織邏輯不清晰。首先銷售到了簽約階段就可以退出了,后續(xù)可以維護商務(wù)關(guān)系,但不能解決具體問題,一來自己要投入大量的時間和精力,而銷售的價值是成單,本末倒置;二來很多問題銷售自己解決不了,傳達過程中信息衰減,用戶體驗更差不說,也人為的給項目經(jīng)理平添難度。

2、公司制度體系不完善。公司內(nèi)部缺乏信息反饋的機制,也就是通常所說的客服部門,別小看這個部門,將搜集的投訴和建議分級分類處理、匯總,并按一定的方案規(guī)則分發(fā)給各處理部門和層級,提升處理效率和效果,從而有助于提升客戶滿意度。案例中的銷售作為管理層,雞毛蒜皮的問題都由客戶反饋過來,首先從心態(tài)上就做不到躺平,很容易將個人情緒摻雜到項目之中,將簡單問題復(fù)雜化和升級處理。

三、企業(yè)層面:

1、公司治理水平有待提高。身為咨詢公司,給客戶企業(yè)做管理咨詢、出謀劃策,幫助其提升管理水平、提高績效的同時,也應(yīng)該認(rèn)識到并花一定的時間和精力提升自身的企業(yè)治理水平,要不然很容易讓知情的客戶產(chǎn)生不信任感,同時,此舉也是企業(yè)規(guī)模升級的要求,想要做強做大的必經(jīng)之路。

2、企業(yè)文化需要升級迭代。很多老板們都是以結(jié)果為導(dǎo)向,只注重結(jié)果,而忽視過程。這里引用馬克思主義原理唯物辯證法三大定律中的第二大定律質(zhì)量互變原理,認(rèn)識事物量的意義在于量是認(rèn)識的深化和精確化,只有認(rèn)識量才能更深刻把握質(zhì),同時,只有正確了解事物的量,才能正確估計事物在實踐中的地位和作用(因為同質(zhì)的事物由于量的不同,在實踐中的地位和作用往往不同)。因此很多情況下,結(jié)果只是看起來類似而已,實則在過程中付出相當(dāng)代價,缺乏可持續(xù)性。

B對策建議

下策:

針對個人層面,項目實施管理的績效,無論是KPI還是OKR還是BSC維度,最終考核的還是PM,所以建議項目經(jīng)理主動出擊跟銷售溝通,協(xié)商劃定項目管理邊界,把該有的權(quán)利都配齊,盡可能的權(quán)責(zé)統(tǒng)一。項目實施過程中,處理客戶需求和問題如果銷售不愿意放權(quán),PM就只能抽一定的時間和精力和銷售一起造訪客戶,提升響應(yīng)速度和溝通效率的同時引流,從而提升綜合滿意度。

中策:針對組織層面,參照行業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)或?qū)?biāo)企業(yè),優(yōu)化公司內(nèi)部管理,推進制度流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè),明確職權(quán)范圍和工作分工,讓CRM、ERP不再是擺設(shè)。建立客服部門,即便有困難建立不了,也應(yīng)該把流程梳理好,讓客戶在項目實施或維護過程中享有專用的信息反饋渠道。

上策:

針對公司層面,通過BPR實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造解決公司治理體系升級到2.0版本的問題,這個層面?zhèn)顒庸橇耍蠢习宓钠橇蜎Q心,敢不敢打破既得利益分配機制。但作為傳統(tǒng)行業(yè),往往老板沒有這個與時俱進的能力,特別本身就是搞咨詢的,畢竟知易行難。企業(yè)文化方面還是得下點功夫,愿景、使命、價值觀不是一成不變的,也需要升級,一方面給現(xiàn)員工“洗腦”,另一方面招收深刻認(rèn)同認(rèn)可的人,這樣就能加強彼此信任感和共通感。


02

讓銷售遠(yuǎn)離項目管理工作,項目經(jīng)理有何妙招?(讓銷售遠(yuǎn)離項目管理工作,項目經(jīng)理有何妙招嗎)

A從銷售角度看

他本身的工作性質(zhì)就影響了他與客戶的關(guān)系,健談且善于抓住客戶的心理,這很大程度上有利于公司談到更多的項目,這一點上要充分肯定銷售的工作,但既是銷售的角色,又充當(dāng)項目發(fā)起人的角色,多重角色交疊會引發(fā)混亂。

B從PM的角度看

信息不對稱容易造成項目質(zhì)量的不合規(guī)或項目節(jié)點的延誤,出于對項目負(fù)責(zé)的態(tài)度,PM需要積極主動地去解決問題。

C對策建議

?如果超過溝通權(quán)限,PM可以通過上級與銷售進行溝通。

?如果在溝通權(quán)限內(nèi),PM可以與銷售私下討論信息不對稱的問題,詢問是否可以建共同的群,客戶有任何的疑問或反饋都可以在群里表明,再由團隊內(nèi)部進行討論給客戶滿意的方案。

PM打開和客戶的接觸點,就能慢慢把掌握事情的主動權(quán),而客戶在感受到PM能快速且準(zhǔn)確地給出解決方案后也會更加信任pm,以此“迫使”銷售遠(yuǎn)離項目管理工作。

讓銷售遠(yuǎn)離項目管理工作,項目經(jīng)理有何妙招?(讓銷售遠(yuǎn)離項目管理工作,項目經(jīng)理有何妙招嗎)


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我有話說

牧云-成都-產(chǎn)品

上次提到過,商務(wù) PM 甲方對接人組成項目小組,談需求和變更時必須多人在場,涉及項目尤其是技術(shù)細(xì)節(jié)的要統(tǒng)一確認(rèn)后再進行答復(fù)。

pxk-浙江-制造業(yè)

從國情上來說,一般都是公司大BOSS偏愛某個部門后,導(dǎo)致越級來指揮。從PM角度來說,沒有做好溝通管理計劃。

詩&遠(yuǎn)方-大連-電控

公司高層沒重視這個問題的話,才有可能解決級別高銷售過多干預(yù)項目的情況。

Bright Meng 孟陸明

項目經(jīng)理和銷售要建立起準(zhǔn)確的確認(rèn)客戶需求的溝通機制,一方面促使銷售和客戶準(zhǔn)確的溝通和確認(rèn)需求,避免銷售在自己不清楚的情況下就給項目經(jīng)理傳達信息,然后重復(fù)溝通,導(dǎo)致扯皮。另一方面可以保證項目經(jīng)理和團隊在任何時刻都準(zhǔn)確的為確定好清晰的客戶需求而努力。即銷售和項目經(jīng)理建立起一個清晰的溝通渠道,使溝通正高效,使各方都知道自己的邊界。

好多行業(yè)銷售都是一跟到底的,這具體要看是哪類服務(wù)和產(chǎn)品,如果提供的是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,銷售完全可以退出,由服務(wù)人員和售后客服跟進。如果是定制化的服務(wù)或者產(chǎn)品,前期溝通對后面的服務(wù)質(zhì)量有非常大的影響,前期承諾的內(nèi)容就是后面要定制化實現(xiàn)的東西,銷售是不能退出的。

飛入閑窗-鄭州-IT

銷售前期會承諾很多,真到落實時會有落實不了的情況。

泡椒-深圳- 模具

通??蛻粝聠谓o銷售員,一方面基于對銷售員有好感,溝通起來舒服些.,而和PM就不能等同了,直接跳過銷售和PM 溝通,很難。

艾吖-西安-制造

項目上出了問題,都是銷售兜底,所以他們肯定要參與的,至于技術(shù)方面的溝通,可以跟銷售溝通一下,或者找領(lǐng)導(dǎo)溝通,銷售肯定也想成單。我以前是負(fù)責(zé)商務(wù)的項目經(jīng)理,有的技術(shù)人員,項目一有問題就直接告訴客戶了,我們還得想辦法圓場,后來就不讓技術(shù)直接溝通了,但是客戶的需求,我們會原封不動轉(zhuǎn)給技術(shù)評估。

Wu-政務(wù)教育高效

我就是身在這個問題之中:

1 PM沒有在售前,也不給參與需求分析;

2 銷售在實施時候就想撤離,也不擔(dān)責(zé);若銷售負(fù)責(zé)得多就投訴PM不主動;

3 項目出問題就是PM的鍋PM的錯PM你想辦法

討論內(nèi)容整理:

[以上關(guān)于項目團隊管理的內(nèi)容都來自于希賽「PM創(chuàng)造營」「PM創(chuàng)造二營」群內(nèi)案例診斷,由@小M妹妹 妹妹整理,由以下小伙伴分享完成@牧云-成都-產(chǎn)品,@pxk-浙江-制造業(yè),@詩&遠(yuǎn)方-大連-電控,@Bright Meng 孟陸明,@飛入閑窗-鄭州-IT,@泡椒-深圳- 模具,@艾吖-西安-制造,@Wu-政務(wù)教育高效等小伙伴分享完成。

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上一篇 2023年10月30日 上午10:27
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