作者 | 葛幫寧

編輯 | 李國政

出品 | 幫寧工作室（gbngzs）

蔡真法，一汽解放無錫柴油機廠原黨委書記兼副廠長。

1953年12月，蔡真法出生在江蘇無錫。1970年3月參加工作，成為錫柴加工車間的一名工人。1973年9月，考取鎮(zhèn)江農(nóng)機學院（現(xiàn)在的江蘇大學）動力系內(nèi)燃機專業(yè)，1977年1月畢業(yè)，回到錫柴，先在裝配車間勞動一年，后到設(shè)計科當設(shè)計員。1985年3月，擔任廠辦副主任。

自1986年3月起，蔡真法歷任廠長助理、副廠長等職務(wù)，主管生產(chǎn)。1992-1998年，蔣彬洪廠長、顧濃濤書記等新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，他主管經(jīng)營。1998年9月，蔡真法調(diào)任一汽無錫汽車廠副廠長。4年后，調(diào)任一汽大連客車廠廠長兼黨委書記。

2005年2月，蔡真法擔任一汽貿(mào)易總公司總經(jīng)理。其間，通過施以全體起立、重新競聘上崗大手術(shù)，提拔8個駐外省公司總經(jīng)理助理和2個高級經(jīng)理，使一汽貿(mào)易總公司精神面貌發(fā)生了較大變化。

2007年12月底，蔡真法回到無錫，擔任錫柴黨委書記兼副廠長、工會主席、紀委書記，分管黨群工作部、紀委、工會和綜合管理部。此后，他主抓三方面工作：一是制定戰(zhàn)略，確定“313”戰(zhàn)略目標。二是抓班子建設(shè)和干部隊伍建設(shè)，打造一支有理想、有作為、有能力、有文化的干部隊伍。三是推動年度目標實現(xiàn)。

2014年1月27日，蔡真法退休。從1970年到2014年，他為一汽集團效力44年，其中，約有34年在錫柴度過。

▲2008年10月30日，時任國務(wù)院副總理張德江（中）考察錫柴，錢恒榮（左一）、蔡真法（右一）介紹企業(yè)發(fā)展情況

▲2011年5月9日，時任全國人大常委會副委員長王兆國（中）考察錫柴，錢恒榮（左一）、蔡真法（右一）介紹企業(yè)發(fā)展情況

夙愿成真

我一直在一汽集團工作。從進入錫柴開始，到一汽無錫汽車廠、一汽大連客車廠和一汽貿(mào)易總公司，再回到錫柴，從1970年到2014年，總共44年，約有34年在錫柴度過，所以，對錫柴感情很深。

我是江蘇無錫人，1970年3月參加工作，最早在錫柴加工車間當工人。正是“文化大革命”后期，一些老知識分子在車間里勞動，帶我的師傅是設(shè)計科科長。他鼓勵我說，小蔡，你年紀輕，進來后要加強自身學習。正好有個機會，國家教育機制改革，學制縮短。1973年9月，我考取鎮(zhèn)江農(nóng)機學院（現(xiàn)在的江蘇大學）動力系內(nèi)燃機專業(yè)，同一年，錫柴有4個人考上大學。

大學學制4年，1977年1月畢業(yè)，我回到錫柴，先在裝配車間勞動一年，后到設(shè)計科當設(shè)計員。1985年3月，擔任廠辦副主任。1986年3月，擔任廠長助理，分管全廠生產(chǎn)。原生產(chǎn)副廠長被提升為廠長，錫柴設(shè)有經(jīng)營副廠長、生活后勤副廠長等職位，但沒有生產(chǎn)副廠長。按照小平同志提出的干部“四化”（年輕化、知識化、專業(yè)化、革命化）方針，1987年9月，我被提拔為副廠長，主管生產(chǎn)，當時34歲。

那時候柴油機品種較多，分為七大類，包括農(nóng)用高速柴油機、船用高速柴油機、大馬力船用中速柴油機、陸用動力機組、車用柴油機和大型發(fā)電機組等。產(chǎn)品系列多，生產(chǎn)組織就比較困難，勞動效率及人員結(jié)構(gòu)等都不理想。全廠員工大概有4500人，年產(chǎn)柴油機大約4500臺，相當于人均生產(chǎn)一臺柴油機。再加上從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中，錫柴面臨著激烈的市場競爭。

記得推進五年計劃時，每年討論錫柴戰(zhàn)略目標，都會提到什么時候能夠?qū)崿F(xiàn)年產(chǎn)1萬臺柴油機，大家都非常有信心。但到1991年，錫柴經(jīng)營跌入谷底，當年生產(chǎn)柴油機4368臺，虧損606萬元（不包括潛虧），成為無錫市最大虧損戶。錫柴作為老國企的面子沒了，為無錫市發(fā)展作貢獻的底氣沒了，員工隊伍的心也散了。企業(yè)經(jīng)營陷入困境，表現(xiàn)之一就是再三強調(diào)勞動紀律，但是員工沒活干，遲到早退是家常便飯。

錫柴多年來首次出現(xiàn)虧損，無錫市領(lǐng)導(dǎo)壓力很大。此事還驚動了時任江蘇省委書記陳煥友，他曾擔任過錫柴廠長、黨委書記，對廠里情況比較了解。大家都認為應(yīng)該采取一些新辦法，首先解決組織領(lǐng)導(dǎo)問題。1991年，蔣彬洪從無錫機械工業(yè)局技術(shù)科科長調(diào)任錫柴廠長，顧濃濤從無錫油泵油嘴廠副廠長調(diào)任錫柴黨委書記。

▲1993年1月12日，一汽無錫柴油機廠授牌典禮

新領(lǐng)導(dǎo)班子上任，第一把火是加入一汽集團。1992年，錫柴以資產(chǎn)整體劃撥方式加入一汽集團。1993年1月12日，錫柴更名為“中國第一汽車集團無錫柴油機廠”。一汽集團常務(wù)副總經(jīng)理李治國、副總經(jīng)理張長根、黨委副書記趙吉到錫柴授牌，我親手將牌子掛到墻上，標志錫柴正式進入一汽集團。

一個地方國有企業(yè)無償劃撥給一汽集團，盡管都是國有資產(chǎn)，但從所有權(quán)到人事權(quán)，從產(chǎn)品、市場到企業(yè)發(fā)展，都從無錫市轉(zhuǎn)給一汽集團，在這個決策過程中，無錫市也有爭論，持兩種意見。

反對者認為，好端端一個企業(yè)，為什么要送給一汽集團？財政部門也不同意，畢竟涉及國有資產(chǎn)，當時改革開放思想還不夠開放。后來，由無錫市代市長洪錦炘、市委副書記繆根寶帶隊，到長春跟一汽集團談，為進入一汽集團緊密層打下根基。

其實，錫柴和一汽集團之間的淵源由來已久。1982年左右，錫柴就加入了解放汽車工業(yè)聯(lián)營公司。一汽為擺脫產(chǎn)品30年一貫制，要為CA6110柴油機尋找配套企業(yè)，由長春汽研所提供發(fā)動機圖紙，選擇大連柴油機廠（大柴）、長春636廠和錫柴等企業(yè)進行試制，規(guī)定一年內(nèi)交出100臺樣機，供一汽裝車試用。一年后，錫柴和大柴都把100臺樣機送到一汽裝車試驗，品質(zhì)方面我們更勝一籌。

那時我管生產(chǎn)，要調(diào)整CA6110工藝裝備。生產(chǎn)線上品種較多，換品種就得換模具、換夾具，雖然生產(chǎn)100臺CA6110要虧損，但我們還是制造出來了。作為補償，一汽后來支付了200萬元。

這個過程中，一汽副廠長秦懋榮多次到無錫，希望錫柴能為一汽配套生產(chǎn)CA6110柴油機。但錫柴認為，車用柴油機還看不到前景和未來，因此，提供100臺樣機后，就沒有再生產(chǎn)。

一個企業(yè)沒有主產(chǎn)品，沒有主市場，就沒法參與市場競爭。新班子首先明確企業(yè)定位，將錫柴作為一汽的動力基地。根據(jù)這個定位調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，蔣廠長和顧書記很有戰(zhàn)略眼光，他們就產(chǎn)品方向征求意見時，我極力主張一定要進入車用柴油機市場，因為只有和汽車配套，企業(yè)才有更大發(fā)展?jié)摿Α?/span>

領(lǐng)導(dǎo)班子最終下定決心，全力以赴上車用發(fā)動機，未來主攻汽車、工程機械和發(fā)電機組三大市場，形成“三機一車”產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，即CA6110系列柴油機、X125系列柴油機、300系列柴油機和解放牌改裝汽車。

錫柴還專門為解放建立一條CA6110型柴油機機體生產(chǎn)線，總投資500多萬元，年產(chǎn)能1.2萬臺，1992年4月投產(chǎn)。這條線被喻為錫柴“生命線”，效果立竿見影。

▲1993年7月27日，錫柴第一萬臺柴油機下線

1993年7月，第1萬臺柴油機下線，這是錫柴成立50年來第一次上萬臺規(guī)模，我們在裝配車間舉行了隆重的下線儀式。1萬臺產(chǎn)量是錫柴史上重要轉(zhuǎn)折點，也是錫柴歷任領(lǐng)導(dǎo)一直想圓的夢，終于夙愿成真。

錫柴加入一汽集團，我既是見證者，也是親歷者。一方面，這種力度的改革在無錫史上當屬首次。一個擁有四五千人規(guī)模的國有企業(yè)，一個為無錫發(fā)展作出過突出貢獻的企業(yè)，說劃走就劃走，這也證明了無錫市政府支持改革、推動改革的決心。

另一方面，改革后錫柴獲得前所未有的發(fā)展。依托一汽集團，市場沒有后顧之憂，錫柴員工士氣大振，就像涅槃重生。這件事對我影響很大，在后來工作中，我一直堅持這種理念——只要思想不滑坡，辦法總比困難多。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)營銷

從1993年開始，我主管經(jīng)營。當時錫柴主要跟大柴競爭，雙方都生產(chǎn)CA6110柴油機。一汽集團計劃體制嚴密，每月給我們下達經(jīng)營計劃，所以，計劃分配就特別重要。計劃下得少，就得找他們適當增量，那時候我經(jīng)常跑長春，幾乎每個月都去爭取計劃。

對我來說，轉(zhuǎn)戰(zhàn)營銷也有壓力，因為管生產(chǎn)的同時，我還管財務(wù)和聯(lián)營工作部（采購部）。壓力主要在市場層面，解決市場問題是企業(yè)生存發(fā)展的前提。我們提出一個口號：進入一汽（集團），并不等于進入保險箱，還要有強烈的憂患意識和市場意識，關(guān)鍵要自立自強，努力開拓外圍市場。

內(nèi)部市場跟一汽解放做好對接。我們采取了一些措施，積極向一汽解放銷售模式靠攏。在市場布局上，一汽解放實行大區(qū)制，錫柴從1994年年底開始調(diào)整銷售模式。1995年2月，錫柴成立銷售公司，對照一汽解放銷售市場，下設(shè)7個分公司，抽調(diào)7個中層干部派駐大區(qū)，擔任首批駐外經(jīng)理，這是錫柴史上從未有過的先例。

過程很艱苦。這些駐外經(jīng)理分赴各地市場后，要和一汽解放有機結(jié)合起來，既服務(wù)市場，又服務(wù)用戶。我們每年給銷售公司下指標，針對不同產(chǎn)品品種，設(shè)立不同目標銷量。他們圍繞市場做哪些工作，要開發(fā)哪些市場，以及怎樣支撐這些銷量實現(xiàn)，都有KPI考核，硬指標必須完成。

外圍市場靠自己開拓。錫柴年產(chǎn)萬臺產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，除主要為解放配套CA6110外，非道路市場約有4500臺，包括客車用柴油機、船用柴油機、工程機械和發(fā)電機組等。

開拓市場時，我們還提過要“撬開一條縫，插進一根針，賣出一臺機，開拓一片市場”。銷售與產(chǎn)品質(zhì)量息息相關(guān)。剛開始生產(chǎn)CA6110時，跟國外樣機和進口機對比，明顯感覺在性能、可靠性和外觀上還存在較大差距。

為適應(yīng)一汽集團發(fā)展，解決自身內(nèi)部問題，錫柴將1993年確定為第一個“產(chǎn)品質(zhì)量年”，發(fā)動全廠職工打一次質(zhì)量翻身仗，目標是CA6110質(zhì)量趕超大柴。同年，我們提出“質(zhì)量就是生命、生命只有一次”理念，迄今已堅持30年。

▲1995年，錫柴舉行第三次質(zhì)量生命工程例會

1994年，錫柴開始推行“質(zhì)量生命工程”。每個人生命只有一次，雖然一臺發(fā)動機在萬臺發(fā)動機中占比很小，但對用戶來說卻是百分之百。我們每個月定期召開“生命工程例會”，通報質(zhì)量信息、質(zhì)量考核結(jié)果，設(shè)立表揚席和批評席，讓第一名和最后一名的部門一把手分別坐表揚席和批評席，充分體現(xiàn)質(zhì)量工作是一把手工程的理念。

為提升質(zhì)量評價能力，一方面，一汽集團向錫柴派駐質(zhì)量工作組，對CA6110進行質(zhì)量診斷，根據(jù)診斷結(jié)果，錫柴專題研究改進措施。

另一方面，借鑒國際產(chǎn)品質(zhì)量評審方法和一汽集團質(zhì)量管理經(jīng)驗，導(dǎo)入奧迪特（AUDIT）評審，制定《奧迪特評審辦法》。站在用戶角度，對整機和零部件產(chǎn)品質(zhì)量評級，并將評審范圍延伸到生產(chǎn)各環(huán)節(jié)，考核結(jié)果與各部門獎金系數(shù)掛鉤。

產(chǎn)品質(zhì)量雖然從售后服務(wù)反映出來，但第一手數(shù)據(jù)資料應(yīng)由銷售部門提供。如果用戶反映有問題，我們也有責任，因為沒有服務(wù)到位。因此，銷售部門要千方百計把質(zhì)量問題可能導(dǎo)致的用戶抱怨解決好。

1994年7月，工廠派出由精兵強將組成的用戶服務(wù)小分隊，以“大篷車”的形式南下北上，開展質(zhì)量巡回服務(wù)。經(jīng)過三年努力，我們在1997年售后服務(wù)消費者調(diào)查活動評比中獲得第一名。

錫柴逐漸形成覆蓋面廣、內(nèi)容齊全、操作規(guī)范、流程明確的質(zhì)量評審體系。就這樣，通過一個細節(jié)連著一個細節(jié)摳、一個參數(shù)連著一個參數(shù)核，我們終于將錫柴產(chǎn)品打造成精品，成為用戶首選。

總體來看，我管銷售期間，自1993年錫柴產(chǎn)銷過萬臺后，1998年產(chǎn)銷超過5萬臺。我認為增量主要源于三個因素：第一，錫柴進入一汽集團。第二，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整到位。第三，干部和員工的積極性被充分調(diào)動，起到重要作用。

十年轉(zhuǎn)戰(zhàn)

從1998年到2007年，我離開錫柴近十年，為一汽集團其他板塊效力。

1998年9月，我調(diào)任無錫汽車廠副廠長，主管經(jīng)營。廠長是顧濃濤，1995年從錫柴調(diào)過去當一把手。當時無錫汽車廠處于虧損狀態(tài)，顧濃濤的任務(wù)是扭虧，在治理企業(yè)過程中，他認為還需要配備一個管經(jīng)營的副廠長。我恰好在錫柴管營銷，他對我也比較了解，便到一汽集團做工作，想辦法把我調(diào)過去。

我在無錫汽車廠工作4年，經(jīng)歷了這個企業(yè)最輝煌的4年。4年中，領(lǐng)導(dǎo)班子團結(jié)一致，企業(yè)扭虧為盈，員工素質(zhì)和工作積極性、企業(yè)發(fā)展都處于歷史最高點。

因工作表現(xiàn)不錯，2002年9月，我調(diào)任一汽大連客車廠廠長兼黨委書記。說實話，我不太愿意去，我在無錫干得好好的，跑去大連干啥？更何況，大連客車廠還是一個虧損企業(yè)。這個廠有員工600多人，每年虧損近2000萬元，我的任務(wù)是扭虧。

如何扭虧？一是競聘上崗。適者生存，劣者淘汰，黨員領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭做好工作，這樣淘汰了200多人，并做好下崗員工的補償工作。大連客車廠的改革，沒有一封人民來信，也沒有一個人上訪。二是開發(fā)新產(chǎn)品滿足市場和用戶需求。三是加強內(nèi)部管理，充分調(diào)動員工積極性，共同把企業(yè)做起來，對大連客車廠也是這樣。

兩年半后我離開大連客車廠時，我們已還掉所有債務(wù)。將原來租用的土地，花950萬元買了18.3萬平方米，后來在二次置換土地時，還為一汽集團創(chuàng)造6億~7億元利潤。

2005年2月，我調(diào)任一汽貿(mào)易總公司總經(jīng)理。當時一汽解放總經(jīng)理是李長江，解放卡車主要與東風商用車競爭。以前一般是一汽集團向外派駐干部，而我卻是從外埠企業(yè)調(diào)往長春本部，一汽集團希望借此解放思想，更新觀念，開拓市場，解決一汽解放的市場、份額和銷量問題。

如果算大數(shù)，當時有2萬人干解放，10萬人靠解放吃飯，想想這壓力有多大？我們每天下午4點開會，每次討論兩個多小時，分析每個分公司的市場情況，包括銷量、份額、產(chǎn)品和質(zhì)量等，還隨時隨地準備到一汽集團匯報解放市場情況。

一汽集團領(lǐng)導(dǎo)對解放既支持，又關(guān)心，還很重視。有好幾次，竺（延風）總要聽匯報，李長江和我一起去，我做主匯報，匯報過程中他們隨時提問。我擔任總經(jīng)理兩年多，最大感受是壓力無時無刻不存在，根本不敢有任何懈怠。每一天每一分鐘都這樣，忙到凌晨是家常便飯，我還因此落下高血壓病，腳每天都是腫的。

在一汽貿(mào)易總公司，最大改革是全體起立，重新競聘上崗。我希望把銷售壓力傳遞下去，依靠每一個能干事且能把事干好的員工及干部。設(shè)計改革方案時，我們找來有經(jīng)驗的人，封閉在74棟（一汽賓館）做方案，每天晚上聽他們匯報進程，待方案成熟后再推進。

競聘采用試聘方式，參與者既可以競聘黑龍江分公司總經(jīng)理，也可以競聘上海分公司總經(jīng)理。我們7個班子成員投票表決，其中我占兩票，得分最高者留任。盡管全體起立競聘，但我的要求是，不能影響當月銷量。

通過競聘，我們提拔了8個駐外省公司總經(jīng)理助理和2個高級經(jīng)理，其中一個（高級經(jīng)理）是孟祥會，另一個是劉振國。一汽集團組織部和集團領(lǐng)導(dǎo)班子都非常支持改革。年輕人提拔上來后，一汽貿(mào)易總公司精神面貌發(fā)生了很大變化。

改革也有阻力。首先，班子要統(tǒng)一思想：為什么要這么做，主要解決什么問題，市場壓力有多大，以及領(lǐng)導(dǎo)對我們有多大期望等。記得當時《中國汽車報》來采訪我，我說，我只有一個想法，就是在這里好好干，不能有任何懈怠，要對一汽解放負責，對一汽集團負責。大家期望值這么高，眼睛都看著你，你能不干好嗎？所以，我發(fā)自內(nèi)心地要把工作干好，而采取全體起立競聘上崗方式是必由之路。

全面改革后，有幾個省公司經(jīng)理落聘后回到本部，我也不讓他們閑著。這次競聘沒上去，就應(yīng)該從自身找原因，他們都有實戰(zhàn)經(jīng)驗，就給他們找些項目做，比如專用車和自卸車方面。我們提供一些費用，讓他們針對這些短板開拓市場。項目做好后，可以重新競聘上崗，給他們創(chuàng)造新機會。

企業(yè)黨委書記怎么干

2007年12月，我回到無錫，擔任錫柴黨委書記兼副廠長。為什么回無錫？因為在一汽貿(mào)易總公司，我把所有精力都投入解放事業(yè)中，對家庭欠債太多，沒有盡到孝道，留下一生中的兩大遺憾。

第一個遺憾是2005年，我老丈人在上海華山醫(yī)院住院，當年4月病逝。愛人給我打電話說，你回家一趟吧，老爸走了。我當時很難受，去長春前，老丈人還叮囑我，去長春好好工作，不要辜負組織的期望，家里的事情不要擔心……但我沒有伺候過他一天。

第二個遺憾是2007年11月，母親去世。弟弟給我打電話說，哥，媽媽走了，你回來吧。我含著眼淚回家送別，沒跟母親在臨走前講上一句話。失去兩位親人，對我觸動很大。

處理好母親的喪事，回長春后，我去找時任一汽集團總經(jīng)理助理、一汽解放總經(jīng)理許憲平。我說，許總，我想回無錫。許總問，什么原因？我給他講了自己的遺憾，我還說，回去干什么都行，不管是在長春，還是在無錫，都是為一汽集團工作。他說，那你想好，如果真想回去，就抓住機會跟竺總匯報。

2007年12月17日，許（憲平）總來找我，他說，老蔡，今天下午（一汽集團）領(lǐng)導(dǎo)班子要開常委會，我列席參加會議……我先跟竺總講講你的想法，你再去找他。

▲2007年12月23日，竺延風（右）與蔡真法（左）合影

那天茶歇時，我去找竺總，向他匯報情況。竺總同意了。臨回無錫前，我倆還照了張合影，這張合影我一直保留著。再后來，我和竺總見面，他還開玩笑說，老蔡，我動用最后一次開常委會的權(quán)力，讓你回錫柴……

2008年1月1日，錢（恒榮）總打來電話，老蔡，你趕快回來，集團要宣布錫柴新領(lǐng)導(dǎo)班子。

我說，我跟許（憲平）總說好，1月5日交班。

錢總說，你先回無錫，宣布完任命后再回去交班。

當天我趕回無錫。1月2日宣布錫柴新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子：錢總擔任廠長，我擔任黨委書記兼副廠長、工會主席、紀委書記。當晚我又回到長春。

按照分工，我負責黨群線，包括黨群工作部、紀委、工會和綜合管理部。我也作出兩個改變：第一個改變，從沖鋒在一線的一把手轉(zhuǎn)為黨委書記；第二個改變，從幕前到幕后。這其實也是我對自己的新定位，全力以赴支持錢總把工作做好，讓職工有幸福感，有奔頭。

再次回到錫柴，錫柴已經(jīng)發(fā)生翻天覆地的變化。2007年，錫柴產(chǎn)銷突破20萬臺，處于行業(yè)第三位。前兩位是玉柴和濰柴，而且這兩家企業(yè)還處于規(guī)模擴張期，與錫柴之間的競爭不可避免。我們只有加快發(fā)展，才能縮小差距，立足第三，追趕第二。

基于這種形勢，2008年3月，錫柴第十五次黨代會提出任期目標——到2011年，銷量達到30萬臺，銷售收入100億元，員工薪資年均增長5%以上。在此基礎(chǔ)上，我們逐漸明確了“313”戰(zhàn)略內(nèi)涵——實現(xiàn)柴油機銷量30萬臺、銷售收入100億元、利潤3億元。

那次換屆，黨代會選舉我擔任黨委書記。黨委書記應(yīng)該怎么干？結(jié)合錫柴實際情況，我認為主要抓三方面工作：

第一，定戰(zhàn)略?！?13”戰(zhàn)略目標已經(jīng)確定。第二，抓班子建設(shè)和干部隊伍建設(shè)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，干部是主要因素。第三，推動年度目標實現(xiàn)。戰(zhàn)略目標定完，干部隊伍如何培養(yǎng)、年度目標如何實現(xiàn)，這是所有員工都關(guān)心的共同目標，大家都應(yīng)該參與并融入其中。

我著手的第一件事，是在業(yè)務(wù)較為集中的部門，配備專職黨支部書記。這樣做的目的，一是加強黨務(wù)工作者力量的配置，二是讓黨建工作與生產(chǎn)經(jīng)營更好地結(jié)合。首先在裝配車間和CA6DL車間試點，根據(jù)效果再繼續(xù)推進。

為什么選這兩個車間？錫柴奠定行業(yè)第三位置后，裝配車間忙得不可開交，同時CA6DL也要上量。這兩個車間的員工為完成生產(chǎn)任務(wù)，經(jīng)常一個月只休息一兩天，舍小家而顧大家。大家顧好了，小家就容易產(chǎn)生矛盾。

產(chǎn)生矛盾怎么辦？支部書記就要發(fā)揮作用，提升職工士氣，解決職工矛盾，做好家屬的思想工作和慰問工作。此外，還可以結(jié)合車間情況，開展一些特色活動，讓大家身心放松，以此鼓舞士氣。

緊接著，我又在銷售和研發(fā)兩個“特區(qū)”推進配備專職支部書記。這兩個部門都有特殊性，銷售這邊，駐外員工多，家里的事要有人幫著辦。黨員雖駐外，但思想不能駐外，管理不能放松。

研發(fā)那邊，員工需求個性化較強。如何把個人價值與企業(yè)發(fā)展有機統(tǒng)合，如何把研發(fā)的創(chuàng)新性與黨建工作的規(guī)范性有效統(tǒng)一，需要黨務(wù)工作者配合研發(fā)行政領(lǐng)導(dǎo)落實到位。

擔任黨委書記期間，每年我都雷打不動地組織黨支部書記走訪市場，實地了解錫柴產(chǎn)品質(zhì)量、用戶需求和一線銷售隊伍情況。每到一個地方，或者與整車廠交流，或者與大用戶溝通，或者組織銷售團隊座談，讓黨支部書記真正感受到市場競爭的殘酷。回來后，把這種危機傳導(dǎo)下去，讓全廠圍繞市場干，圍繞營銷轉(zhuǎn)，促進企業(yè)發(fā)展。

我同時還擔任廠工會主席。我要求工會始終把工作納入企業(yè)發(fā)展全局去思考，發(fā)揮自身特點和優(yōu)勢，充分調(diào)動職工創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)的激情，每年組織開展全體員工勞動競賽和年度立功競賽，開展崗位技能練兵，舉辦廠級技術(shù)動員會，落實全體自主改善競賽活動，讓員工的智慧轉(zhuǎn)變?yōu)橥七M企業(yè)發(fā)展的財富。

與此同時，我還在政策允許的范圍內(nèi)，不斷拓寬為職工辦好事辦實事的渠道——高產(chǎn)高溫時，慰問一線；對家庭有困難的員工，幫扶到實處；舉辦各類文體活動，形成良好文化氛圍。

事實證明，這些堅持是正確的。從2008年到2011年，錫柴咬定目標、不懈奮斗，最終戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，創(chuàng)造了輝煌。

2008年，“313”戰(zhàn)略取得開門紅。國家全面實施國三排放標準，我們抓住機遇，銷售柴油機25萬臺、銷售收入76億元、利潤3.96億元。利潤目標提前實現(xiàn)，而且是在全球金融危機背景下達成的。

2009年，在國家4萬億元投資政策刺激下，錫柴銷售柴油機36.8萬臺、銷售收入95億元、利潤3.93億元。增幅居行業(yè)第一位，銷量目標提前實現(xiàn)。

2010年，因市場供不應(yīng)求，我們啟動重型機產(chǎn)能擴能計劃，即惠山重型柴油機基地建設(shè)項目，總投資20億元。當年銷售柴油機43.6萬臺、銷售收入130億元、利潤8.38億元。同時，完成七大產(chǎn)品平臺建設(shè)，實現(xiàn)重、中、輕全系列覆蓋，銷量年均增幅達到33%，超越主要競爭對手，居行業(yè)第一位。

▲2013年11月9日，全國企業(yè)文化示范基地揭牌

黨委也先后獲得許多榮譽，我記得有“全國企業(yè)黨建創(chuàng)新示范基地”、“全國企業(yè)黨建工作先進單位”、“一汽集團公司創(chuàng)先爭優(yōu)先進集體”和“江蘇省創(chuàng)先爭優(yōu)先進基層黨組織”等。

廠工會獲得“全國模范勞動關(guān)系和諧企業(yè)”、“全國五一勞動獎狀”、“中國一汽優(yōu)秀工會”和“江蘇省十佳基層工會”等榮譽稱號。

▲2013年9月建廠70周年慶典時，錫柴歷任主要領(lǐng)導(dǎo)合影

“五個一”

我在錫柴工作30多年，擔任黨委書記6年，感受最深的是五個一：一個好班子、一批好骨干、一支好隊伍、一種好文化和一種好作風。

一是，一個好班子。

錫柴各級干部都特別能團結(jié)、能戰(zhàn)斗、能吃苦、能奉獻、能攻堅。我作為黨委一把手，與行政一把手錢總密切配合，相互補位。我始終認為，一個班子不能有山頭、分大小、講得失，必須團結(jié)一致。

記得有一次，中組部到一汽集團考察，提出要考察三級公司領(lǐng)導(dǎo)班子，一汽集團推薦了錫柴。中組部代表問，老蔡，你和錢總都很強勢，你資歷比較豐富，錢總年輕有為，你們兩人怎么團結(jié)得這么好，究竟有沒有矛盾？

問題很尖銳。我實事求是地說，有矛盾，主要矛盾是在提拔干部隊伍上有不同意見和想法。但每次提拔干部時，錢總肯定先跟我溝通，溝通過程中，我會講我的一些想法。兩個人意見不統(tǒng)一，就不上黨委會，對外我們保持一致。錢總年輕有為，抓工作有力度，從不計較個人得失，只為錫柴發(fā)展盡心盡職，對黨委工作、對我的工作全力以赴地支持。

二是，一批好骨干。

二次創(chuàng)業(yè)期間，錫柴就對干部隊伍提出“五個一”要求，即對事業(yè)一心一意、抓管理一身是膽、對工作一絲不茍、對群眾一往情深、對自己一塵不染。我們從這五個方面細化考評細則，每年對領(lǐng)導(dǎo)干部立體考評，強化考核導(dǎo)向，實施末位淘汰。

記得有一年，根據(jù)日常表現(xiàn)，我們動態(tài)調(diào)整干部48人次。我也告訴大家，考評不是為了淘汰，而是為了把典型干部選樹出來，起到見賢思齊的作用。

此外，為建設(shè)一支有理想、有作為、有能力、有文化的干部隊伍，我們還推薦一些干部讀MBA。企業(yè)要快速健康發(fā)展，除產(chǎn)品換代外，干部素質(zhì)也要與時俱進。

三是，一支好隊伍。

錫柴員工被喻為“太湖勁旅”，善打硬仗，能打勝仗，在歷次創(chuàng)業(yè)中，都發(fā)揮了主人翁作用?！耙粋€口號喊到底，一條路子走到底，一項工作干到底”的做事風格已深入人心。

為激勵員工，我要求人力資源部按照“五適合”（適崗、適地、適量、適時、適才）配置人員。針對員工成長狀況，創(chuàng)新建立“三工內(nèi)轉(zhuǎn)”（協(xié)議工-勞務(wù)工-合同工）、“三級進階”（員工-準師-主師）、“三期管理”（后備隊伍遠期-中期-近期）賽馬選才機制。錫柴因此被評為江蘇省首家“卓越績效管理孵化基地”和“多技能人才示范基地”。

2008年，受金融危機影響，許多企業(yè)以裁員減資方式過冬，錫柴員工也跟著心里發(fā)慌。無錫市勞動局召開就業(yè)大會，我代表錫柴第一個表態(tài)，我說，我們不減一個人，不讓一個人下崗。員工不適合他的崗位，可以培訓(xùn)后轉(zhuǎn)崗，至少不讓他下崗。國有企業(yè)既要承擔經(jīng)濟責任，又要承擔社會責任，還要承擔政治責任。

當年5月12日發(fā)生汶川大地震，錫柴黨委組織黨員交納特殊黨費，一聲號召，大家立即響應(yīng)，共捐款26萬余元，工廠全體職工黨員和老干部先后捐款90多萬元。這從側(cè)面反映出員工的凝聚力和向心力，也反映出企業(yè)的精神面貌和企業(yè)文化。

▲2010年7月12日，錫柴重型柴油機生產(chǎn)基地奠基

最能反映員工士氣的事例，莫過于惠山基地（重機部）奠基。2010年7月12日，無錫下小雨，500名與會嘉賓沒有受到任何影響。外界不知道的是，整個活動布置只用了3天時間——整改農(nóng)田、地面硬化、現(xiàn)場搭建、電氣架設(shè)以及音響設(shè)備安裝，都是不分晝夜趕出來的。盡管如此，沒有一個錫柴人說“不可能”，因為大家相信“辦法總比困難多”，最終出色地完成任務(wù)。

四是，一種好文化。

有一次，我到無錫市委黨校給大家上黨課，談怎么當企業(yè)黨委書記。我說，我過去一直搞行政，黨委書記就干了這幾年，但我知道怎么和行政有機結(jié)合，怎么支撐企業(yè)快速發(fā)展，怎么培養(yǎng)員工隊伍，以及怎么建設(shè)企業(yè)文化。

▲錫柴四次創(chuàng)業(yè)時的紀念碑

經(jīng)過多年發(fā)展，錫柴已構(gòu)建起獨特的文化體系。2009年，我們組織召開企業(yè)文化戰(zhàn)略研討會，那時，把企業(yè)文化提升到企業(yè)戰(zhàn)略高度去思考的企業(yè)不多。在那次戰(zhàn)略研討會上，我們形成了以“民族品牌，高端動力”為核心的“5 1”理念文化，在管理、營銷、研發(fā)、質(zhì)量、制造、采購、服務(wù)、安全環(huán)保和廉潔等9個方面，建立理念文化推演體系。

我們統(tǒng)一更換了全廠60多塊燈箱，對工廠外場和各車間文化要素進行診斷。通過修訂《CS管理手冊》、制定《企業(yè)視覺識別系統(tǒng)手冊》，明確相關(guān)內(nèi)容的使用標準及注意事項，確保文化要素規(guī)范統(tǒng)一。2010年5月，錫柴發(fā)布《企業(yè)文化建設(shè)評價辦法》，推動企業(yè)文化建設(shè)從定性到定量轉(zhuǎn)變。

▲2012年7月5日，錫柴品牌戰(zhàn)略發(fā)布會暨《品牌管理手冊》首發(fā)式舉行

2011年，錫柴啟動品牌戰(zhàn)略，目標是成為中國第一、世界一流的高端動力品牌供應(yīng)商。我們構(gòu)建了錫柴品牌屋，發(fā)布《品牌管理手冊》，形成品牌管理辦法，我擔任首席品牌官。按照錢總要求，提出品牌統(tǒng)領(lǐng)方法論，將“中國動力專家”品牌定位，落實到產(chǎn)品誕生的全過程和企業(yè)管理的各環(huán)節(jié)。

2013年，第三方評估公司對錫柴品牌價值進行評估，無形資產(chǎn)價值達102.29億元。

五是，一種好作風。

多年來，錫柴全力打造以“清醒、清楚、清白”為核心的廉潔文化?！扒逍选本褪钦吻逍?，“清楚”就是經(jīng)濟清楚，“清白”就是作風清白。

根據(jù)一汽集團和無錫地方要求，從教育、監(jiān)督、制度、懲治等方面構(gòu)筑廉潔防線，營造風清氣正的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。特別是在“小金庫”、工程建設(shè)領(lǐng)域等各專項監(jiān)督治理中，錫柴杜絕了違規(guī)問題的發(fā)生。

我對錫柴80年的寄語，總結(jié)起來就兩句話——憶往昔，八十載寫輝煌；展未來，百年征程續(xù)榮耀。

錫柴是中國內(nèi)燃機行業(yè)歷史最悠久的企業(yè)。80年來，在國家發(fā)展的各個階段，都作出了不可磨滅的貢獻，為祖國經(jīng)濟建設(shè)書寫了濃墨重彩的一筆。尤其值得一提的是，在推進民族品牌建設(shè)、提升自主研發(fā)能力和企業(yè)文化建設(shè)方面，錫柴一直立足自身，不等不靠，有骨氣、有志氣、有勇氣。

希望后來者牢牢地把發(fā)展的主動權(quán)掌握在自己手里，用實力贏得競爭。祝愿錫柴的明天更加美好。

（本文選自《大國動力：錫柴80年》，葛幫寧著，中國工人出版社，2023年8月）