在中國社會和中國企業(yè)中角色管理混亂的現(xiàn)象極為普遍，對企業(yè)執(zhí)行力沖擊非常大，而承擔好自己的職責使命，扮演好每一個組織、每一個個體的角色，是企業(yè)卓越執(zhí)行力的根本前提，所以，我們將角色管理能力從制度力與行動力中剝離，以強調(diào)它的重要性。

我們先看一個有關(guān)執(zhí)行力的案例：

1870年前后,剛剛統(tǒng)一德國的鐵血宰相俾斯麥先后接待了來自中國和日本的兩個使團：一個是以前美國駐華公使蒲安臣為首的中國使團;一個是以日本巖倉為首的日本使團。俾斯麥以此作出預(yù)言：三十年之內(nèi),日本與中國競爭,日本勝,中國敗。果不其然，經(jīng)過黃海大戰(zhàn)和威海衛(wèi)炮擊事件以后，1895年2月12日，北洋海軍全軍覆沒。1895年3月清政府被迫簽定喪權(quán)辱國的中日馬關(guān)條約。

俾斯麥何以作出如此大膽而驚悚的預(yù)言呢?

因為俾斯麥由出訪使團的價值觀念、行為方式推斷了中國“洋務(wù)運動”和日本“明治維新”的執(zhí)行力。俾斯麥說，“日本到歐洲來的人，討論各種學(xué)術(shù)，講究政治原理，關(guān)注制度變革，謀求回國做根本的改造;而中國人到歐洲只問某廠的船炮造得如何、價值如何?！?/p>

您可以看到，使團回國以后，明治政府采用以西方為模型的政策,重塑了制度環(huán)境,包括廢除舊的身份制度、進行地租改革、建立征兵制及在社會生活各層面創(chuàng)建新型組織。19世紀70年代早期建立由中央直接控制的法庭和司法警察制度,日本海軍系統(tǒng)以英國皇家海軍為藍本;陸軍體系效仿法國和德國;教育體系以法國、美國及德國的教育系統(tǒng)為范本;通信系統(tǒng)學(xué)習英國;警察制度學(xué)習法國;銀行系統(tǒng)效仿美國;法律系統(tǒng)先師從法國,后追隨德國。而在創(chuàng)建工廠、政黨、報業(yè)、商會俱樂部、證券交易所及專業(yè)協(xié)會等方面,日本所依照的西方組織模式?jīng)]有局限在某一固定模型上，但重要的是對其制度體系都進行了相當?shù)淖兏铩?/p>

跟日本的明治改革家們相比，清朝最杰出的官吏和知識分子都沒有從社會理念系統(tǒng)、社會制度系統(tǒng)的角度求變，他們認為，中國之落后只在“物器”“技術(shù)”而已。

所以，日本“明治維新”變法成功，而中國“洋務(wù)運動”推行的失敗，本質(zhì)上是因為執(zhí)行的基因有別。

執(zhí)行力，是指組織貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標的能力。執(zhí)行力是企業(yè)將戰(zhàn)略、規(guī)劃與目標轉(zhuǎn)化為效益、成果的關(guān)鍵能力。從個人的角度來說，執(zhí)行力包完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力以及任務(wù)完成的品質(zhì)等方面，它是個人綜合素質(zhì)的集中體現(xiàn)。從團隊角度來講，執(zhí)行力是挑戰(zhàn)力、搏殺力和競爭力;從企業(yè)角度來看，執(zhí)行力是經(jīng)營與管理能力。衡量執(zhí)行力的標準，對個人而言是按時、按質(zhì)、按量即精準、高效、高尚的完成組織下達的既定目標和工作任務(wù)的能力;對企業(yè)而言則是在預(yù)定的時間內(nèi)精準、高效、高尚的完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標得能力。

對應(yīng)真正執(zhí)行的五個方面的內(nèi)涵，我們認為真正的執(zhí)行力至少源于五種核心力量即戰(zhàn)略力、文化力、制度力、技術(shù)力、行動力等。 結(jié)合上面的認知，考量中國企業(yè)的實際，方便大家理解和把握執(zhí)行的要點，我們歸納執(zhí)行力主有六個力量源即戰(zhàn)略管理能力(戰(zhàn)略力)、團隊職業(yè)化能力(行動力)、角色管理能力(制度力與行動力)、管理平臺構(gòu)建能力(制度力)、有效運營能力(技術(shù)力)、文化整合能力(文化力)。 鑒于在中國社會和中國企業(yè)中角色管理混亂的現(xiàn)象極為普遍，對企業(yè)執(zhí)行力沖擊非常大，而承擔好自己的職責使命，扮演好每一個組織、每一個個體的角色，是企業(yè)卓越執(zhí)行力的根本前提，所以，我們將角色管理能力從制度力與行動力中剝離，以強調(diào)它的重要性。

東北有家大型國有企業(yè)因為經(jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級管理人員換成了日本人外其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設(shè)備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果怎么樣?不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么?執(zhí)行力，無條件的執(zhí)行力。

執(zhí)行力不好的原因有多方面的，以下八個方面是在企業(yè)發(fā)展過程中最經(jīng)常見的，也是企業(yè)要解決執(zhí)行力問題必須首先要解決的問題。

一是管理者沒有常抓不懈。大的方面是對政策的執(zhí)行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己，嚴于律人，自己沒有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，就是這個意思。中國還有句俗話說“上梁不正下梁歪”。所以一個企業(yè)出了問題首先要看主要負責人。大家在看解放戰(zhàn)爭時的電影時總會發(fā)現(xiàn)這樣的鏡頭：遇到難攻克的山頭時，共產(chǎn)黨這邊的指揮官總這么喊：“同志們，跟我來。”國民黨的領(lǐng)導(dǎo)就這么喊：“兄弟們，給我沖?！边@就是區(qū)別，導(dǎo)致最后的執(zhí)行效果就是共產(chǎn)黨最終奪取了江山，國民黨只好退縮到臺灣。所以企業(yè)要想強化執(zhí)行力，必須在每個方案出臺時引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。

作為建國后國家投資興建的第一座百貨大樓，王府井百貨大樓贏得了太多的榮譽。但是在市場競爭日益激烈的今天，它已經(jīng)逐漸失去了“中國第一店”的風采。1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請了著名的咨詢公司麥肯錫為其設(shè)計集團的主業(yè)連鎖經(jīng)營方案，同年，請安達信咨詢公司開發(fā)了計算機管理信息系統(tǒng)，1997年，請麥肯光明廣告公司進行了市場營銷和廣告總體策劃。但是，這所有的一切都僅僅是落在了紙上，沒有落到地上。耗資500萬請麥肯錫做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案沒有最終貫徹下去。說與做的背離，使得王府井集團失去了在市場上重塑第一店的機會。

執(zhí)行力不佳的第二個原因就是管理者出臺管理制度時不嚴謹，沒有經(jīng)過認真的論證就倉促出臺，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最后導(dǎo)致了真有好的制度、規(guī)定出臺時也得不到有效的執(zhí)行。狼喊多了，等真的狼來了也沒人去做好人了，其實是一個道理。戰(zhàn)國時秦國的商秧變法就是針對管理者因為經(jīng)常改變政策而失信于民的一種方法。解決這種問題可以從正反兩個方面入手：一是選其首惡，找一個能夠引起他人警覺的人，殺雞駭猴;二是樹立正面的典型，通過范例告訴大家公司的意圖，通常的做法是大力鼓勵表彰先進等等，以期改變執(zhí)行者的意識。深圳華為公司老總?cè)握怯袀€非常有名的理論：在引進新管理體系時，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了：5年之內(nèi)不允許你們進行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認為他不合理，也不允許你們動。5年以后，把人家的系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進行最局部的改動。至于進行結(jié)構(gòu)性改動，那是10年之后的事。正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創(chuàng)造了華為的春天。遇到這樣的企業(yè)做客戶，遇到這樣的老總，咨詢公司除了擔心自身能力，惟恐辜負了企業(yè)的厚望外，還有什么好擔心的呢?

三是制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行。經(jīng)常遇到一些企業(yè)企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善企業(yè)執(zhí)行力的目的，但往往是事與愿違。企業(yè)每下一個制度就是給執(zhí)行者頭上戴了一個緊箍，也進一步增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理。最后導(dǎo)致員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式。說不定連有些本來很好的規(guī)定也受到了牽連。所以企業(yè)在設(shè)計相關(guān)的制度和規(guī)定時一定要本著這樣一個原則，就是所有的制度和規(guī)定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規(guī)范其行為而不是一種負擔。制定制度時一定要實用，有針對性。比如我們公司要建立正規(guī)的咨詢業(yè)務(wù)的工作流程。我們在家里想能想出一套方案來，如果通過請教其他正規(guī)的咨詢公司的人員，可能會做出比我們自己設(shè)想的要更合理的工作流程。再通俗一點，要想練好健美，必須請教專業(yè)的健美教練才行。

文學(xué)大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。拿到制度建設(shè)中來也很有諷刺意味。經(jīng)?？吹接行┢髽I(yè)把西方的所謂先進管理制度全盤照搬，生搬硬套，結(jié)果導(dǎo)致了水土不服。什么是最好的?適合自己的才是最好的。針對性和可行性是制定制度時必須要考慮的兩個原則。

四是在執(zhí)行的過程中，流程過于繁瑣，不合理。有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，導(dǎo)致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響了執(zhí)行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內(nèi)部程序的繁瑣，他們只關(guān)心從打電話投訴到具體執(zhí)行完是多長時間。縮短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率，進行科學(xué)的流程再造是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施。曾是IT產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新精神代表的施樂公司，發(fā)明了許多包括鼠標、圖形用戶界面、激光打印機等最具革命性的技術(shù)。但這些現(xiàn)在已經(jīng)成為了歷史，走向衰敗的施樂公司不是因為缺乏創(chuàng)新或是戰(zhàn)略決策，而是因為其龐大的官僚體制使得公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進的技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，從而極大地阻礙了創(chuàng)意的產(chǎn)生和戰(zhàn)略執(zhí)行，最終導(dǎo)致了產(chǎn)品開發(fā)始終落后于對手，從而在創(chuàng)新上輸給了競爭對手。

一個好的例子是中國人壽保險青島公司，以新單處理流程為起點實施流程再造，核心內(nèi)容是對新單出單涉及到的六個部門、環(huán)節(jié)分別設(shè)置相應(yīng)的崗位，形成流水線式的工作控制。流程再造前，出單需要5—7天，之后，出單縮短到兩天。從而徹底改變了效率與質(zhì)量問題。

五是在作業(yè)的過程中缺少良好的方法。以咨詢公司為例，通常我們遇到的公司在作業(yè)的時候會組建一個項目小組，然后把工作進行分解，ABCD每人負責一攤活，然后進行匯總。這種作業(yè)方式?jīng)]有把作業(yè)人員的能力形成合力，而是分散了作業(yè)的實力。1 1沒有大于2，甚至能不能等于2都是個問號。再就是作業(yè)的時候每次都是從頭去做，沒有形成自己的作業(yè)工具模板。遇到有這樣問題的企業(yè)我們一般建議：一是充分發(fā)揮團隊的作用，利用大家的智慧先確定思路上的原則性的東西，先保證大家努力的方向不會錯。不至于本來應(yīng)該向東走，但開始的時候不進行明確，等某人往西走了一公里了才說錯了，如果是取藥救人的話恐怕早就晚了三秋了。方向比距離和速度更重要。再就是在作業(yè)的過程中注意積累，建立自己的作業(yè)工具模板。比如企業(yè)在某地要招商，如果有標準的招商手冊和程序文件的話，不用興師動眾就可以把事情辦了。反之如果每次都從頭開始制定就麻煩多了，無形中大大降低了作業(yè)的效率和質(zhì)量。喜歡旅游的人肯定有感覺，同樣是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比從山腳下開始爬的人早到山頂。

六是工作中缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機制。這里面有兩種情況，一是沒人監(jiān)督，二是監(jiān)督的方法不對。前者是只要做了，做的好與壞沒人管?；蛘呤怯行┦聸]有明確規(guī)定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。常見的如企業(yè)中的管理真空或者管理重疊問題，導(dǎo)致有事情的時候沒人負責。后者是監(jiān)督或考核的機制不合理。1997年，美國安然公司為了保證員工不斷進步，采用了一套績效評估程序：對同層次的員工進行橫向比較，按績效將員工分為5個等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。但是，事與愿違，這套系統(tǒng)實際上形成了個體重于團隊的企業(yè)文化。有位老員工說：原因很簡單，如果我和某人是競爭對手的話，我為什么要去幫他呢?到后來，這種壓力拉動型的績效評估機制也就逐步轉(zhuǎn)化為一種拉幫結(jié)派的官僚系統(tǒng)。有些經(jīng)理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，公司的衰敗也就不可避免了。

七是培訓(xùn)中的浪費。現(xiàn)在很多企業(yè)都重視員工的培訓(xùn)，從管理到技術(shù)，從技能到心態(tài)等等，無所不包。這一方面反映了企業(yè)對提高員工能力增強企業(yè)凝聚力的重視，也從一個側(cè)面反映出了企業(yè)培訓(xùn)中的形式主義。很多企業(yè)往往是培而不訓(xùn)。人為地減少了培訓(xùn)中的步驟。培訓(xùn)的四大步驟：講解、示范、演練、鞏固。大多數(shù)企業(yè)所謂的培訓(xùn)可能就做了第一步：講解，如此而已。具體到工作中怎么做?就沒人過問了。這也是好多企業(yè)培訓(xùn)后覺得沒有效果的原因所在。好的培訓(xùn)不僅僅是講怎么騎馬，還要進行示范，最后再把你扶上馬，讓你自己去體驗，最后再送你一程，看看行了才算結(jié)束。再就是有時候很好的培訓(xùn)沒人愿意在工作中實踐，為什么?缺少刺激。舉個例子，如果我們到某工廠去培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員，說每天應(yīng)該填什么報表等等。可能實行不了一段時間就開始流于形式了。但如果有相應(yīng)的支持系統(tǒng)，效果可能就大為改觀了。比如公司明確表示職位空缺時都會先從公司內(nèi)部進行招聘，而且又明確了各崗位應(yīng)該具備的素質(zhì)和能力。然后我們告訴業(yè)務(wù)人員，現(xiàn)在訓(xùn)練大家不是因為要大家為了交報表而做報表，而是在訓(xùn)練大家做銷售公司經(jīng)理。這是為公司在快速擴張的市場培養(yǎng)后備人才。而且做一個銷售公司經(jīng)理應(yīng)該具備什么素質(zhì)和能力都有明確的要求，我想業(yè)務(wù)人員就會努力去做了，而且會很主動。為什么?這就像有個笑話里講的，有頭牛不出力耕地，怎么打都不走，怎么辦?趕牛的人想了個主意，把一束青草掛在牛頭的前面，結(jié)果不用打牛就拼命往前走了。這可以稱為利益刺激法。

八是公司的企業(yè)文化沒有形成凝聚力，或者說公司的企業(yè)文化沒能有效地取得大家的認同。前面七點講的都是關(guān)于通過外部的刺激來改變執(zhí)行者的行為，達到公司的目的。而企業(yè)文化卻是力圖通過影響執(zhí)行者的意識進而改變他的心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺改變行為的一種做法。是一種更為有效的做法。

紅蜻蜓公司的老總錢金波這么認為：企業(yè)文化的力量體現(xiàn)在兩個方面，一是監(jiān)督力，二是止滑力。文化是一種認同，假如一個企業(yè)已經(jīng)形成了良好的風氣，如果有員工的行為和企業(yè)的文化不符，就會有人提醒他，告訴他應(yīng)該怎么做，這種善意的提醒就是一種融入日常生活中的監(jiān)督。止滑力就像人，身體好的時候沒有任何區(qū)別。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特別是在企業(yè)困難的時候，有良好企業(yè)文化的員工，絕對不會在企業(yè)下滑的時候說：老板，現(xiàn)在你有困難，我要走了。像海爾，員工理解認同了企業(yè)“真誠到永遠”的文化。所以在為消費者提供服務(wù)的時候覺得很應(yīng)該，會很自覺地去執(zhí)行公司的規(guī)定。這從一個側(cè)面反映出了企業(yè)文化對人的行為也就是執(zhí)行力的影響。要強化一個企業(yè)的執(zhí)行力，必須從制度的制定者到制度本身都進行加強，還要充分考慮到環(huán)境對執(zhí)行者意識、心態(tài)的影響，最終還要對執(zhí)行者進行正確的引導(dǎo)，才能使一個規(guī)定得以順利地貫徹執(zhí)行?？恐贫燃s束可以讓執(zhí)行者做到60分，你也說不出什么來，但，如果注重了執(zhí)行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會取得80分、90分的效果。