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在企業(yè)管理中如何解決執(zhí)行力的問題以及執(zhí)行力管理的八個因素(企業(yè)管理中的執(zhí)行力問題及對策)

在中國社會和中國企業(yè)中角色管理混亂的現(xiàn)象極為普遍,對企業(yè)執(zhí)行力沖擊非常大,而承擔好自己的職責使命,扮演好每一個組織、每一個個體的角色,是企業(yè)卓越執(zhí)行力的根本前提,所以,我們將角色管理能力從制度力與行動力中剝離,以強調(diào)它的重要性。

我們先看一個有關(guān)執(zhí)行力的案例:

1870年前后,剛剛統(tǒng)一德國的鐵血宰相俾斯麥先后接待了來自中國和日本的兩個使團:一個是以前美國駐華公使蒲安臣為首的中國使團;一個是以日本巖倉為首的日本使團。俾斯麥以此作出預(yù)言:三十年之內(nèi),日本與中國競爭,日本勝,中國敗。果不其然,經(jīng)過黃海大戰(zhàn)和威海衛(wèi)炮擊事件以后,1895年2月12日,北洋海軍全軍覆沒。1895年3月清政府被迫簽定喪權(quán)辱國的中日馬關(guān)條約。

俾斯麥何以作出如此大膽而驚悚的預(yù)言呢?

因為俾斯麥由出訪使團的價值觀念、行為方式推斷了中國“洋務(wù)運動”和日本“明治維新”的執(zhí)行力。俾斯麥說,“日本到歐洲來的人,討論各種學(xué)術(shù),講究政治原理,關(guān)注制度變革,謀求回國做根本的改造;而中國人到歐洲只問某廠的船炮造得如何、價值如何?!?/p>

您可以看到,使團回國以后,明治政府采用以西方為模型的政策,重塑了制度環(huán)境,包括廢除舊的身份制度、進行地租改革、建立征兵制及在社會生活各層面創(chuàng)建新型組織。19世紀70年代早期建立由中央直接控制的法庭和司法警察制度,日本海軍系統(tǒng)以英國皇家海軍為藍本;陸軍體系效仿法國和德國;教育體系以法國、美國及德國的教育系統(tǒng)為范本;通信系統(tǒng)學(xué)習英國;警察制度學(xué)習法國;銀行系統(tǒng)效仿美國;法律系統(tǒng)先師從法國,后追隨德國。而在創(chuàng)建工廠、政黨、報業(yè)、商會俱樂部、證券交易所及專業(yè)協(xié)會等方面,日本所依照的西方組織模式?jīng)]有局限在某一固定模型上,但重要的是對其制度體系都進行了相當?shù)淖兏铩?/p>

跟日本的明治改革家們相比,清朝最杰出的官吏和知識分子都沒有從社會理念系統(tǒng)、社會制度系統(tǒng)的角度求變,他們認為,中國之落后只在“物器”“技術(shù)”而已。

所以,日本“明治維新”變法成功,而中國“洋務(wù)運動”推行的失敗,本質(zhì)上是因為執(zhí)行的基因有別。

執(zhí)行力,是指組織貫徹戰(zhàn)略意圖,完成預(yù)定目標的能力。執(zhí)行力是企業(yè)將戰(zhàn)略、規(guī)劃與目標轉(zhuǎn)化為效益、成果的關(guān)鍵能力。從個人的角度來說,執(zhí)行力包完成任務(wù)的意愿,完成任務(wù)的能力以及任務(wù)完成的品質(zhì)等方面,它是個人綜合素質(zhì)的集中體現(xiàn)。從團隊角度來講,執(zhí)行力是挑戰(zhàn)力、搏殺力和競爭力;從企業(yè)角度來看,執(zhí)行力是經(jīng)營與管理能力。衡量執(zhí)行力的標準,對個人而言是按時、按質(zhì)、按量即精準、高效、高尚的完成組織下達的既定目標和工作任務(wù)的能力;對企業(yè)而言則是在預(yù)定的時間內(nèi)精準、高效、高尚的完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標得能力。

對應(yīng)真正執(zhí)行的五個方面的內(nèi)涵,我們認為真正的執(zhí)行力至少源于五種核心力量即戰(zhàn)略力、文化力、制度力、技術(shù)力、行動力等。 結(jié)合上面的認知,考量中國企業(yè)的實際,方便大家理解和把握執(zhí)行的要點,我們歸納執(zhí)行力主有六個力量源即戰(zhàn)略管理能力(戰(zhàn)略力)、團隊職業(yè)化能力(行動力)、角色管理能力(制度力與行動力)、管理平臺構(gòu)建能力(制度力)、有效運營能力(技術(shù)力)、文化整合能力(文化力)。 鑒于在中國社會和中國企業(yè)中角色管理混亂的現(xiàn)象極為普遍,對企業(yè)執(zhí)行力沖擊非常大,而承擔好自己的職責使命,扮演好每一個組織、每一個個體的角色,是企業(yè)卓越執(zhí)行力的根本前提,所以,我們將角色管理能力從制度力與行動力中剝離,以強調(diào)它的重要性。

東北有家大型國有企業(yè)因為經(jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn),后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理方法。出乎意料的是,日本只派了幾個人來,除了財務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級管理人員換成了日本人外其他的根本沒動。制度沒變,人沒變,機器設(shè)備沒變。日方就一個要求:把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果怎么樣?不到一年,企業(yè)就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么?執(zhí)行力,無條件的執(zhí)行力。

執(zhí)行力不好的原因有多方面的,以下八個方面是在企業(yè)發(fā)展過程中最經(jīng)常見的,也是企業(yè)要解決執(zhí)行力問題必須首先要解決的問題。

一是管理者沒有常抓不懈。大的方面是對政策的執(zhí)行不能始終如一地堅持,虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒檢查,檢查工作時前緊后松,工作中寬以待己,嚴于律人,自己沒有做好表率等等,古人云:己身不正,雖令不行,就是這個意思。中國還有句俗話說“上梁不正下梁歪”。所以一個企業(yè)出了問題首先要看主要負責人。大家在看解放戰(zhàn)爭時的電影時總會發(fā)現(xiàn)這樣的鏡頭:遇到難攻克的山頭時,共產(chǎn)黨這邊的指揮官總這么喊:“同志們,跟我來。”國民黨的領(lǐng)導(dǎo)就這么喊:“兄弟們,給我沖?!边@就是區(qū)別,導(dǎo)致最后的執(zhí)行效果就是共產(chǎn)黨最終奪取了江山,國民黨只好退縮到臺灣。所以企業(yè)要想強化執(zhí)行力,必須在每個方案出臺時引起管理者的高度重視,凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范,做出表率才行。

作為建國后國家投資興建的第一座百貨大樓,王府井百貨大樓贏得了太多的榮譽。但是在市場競爭日益激烈的今天,它已經(jīng)逐漸失去了“中國第一店”的風采。1996年,王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步,邀請了著名的咨詢公司麥肯錫為其設(shè)計集團的主業(yè)連鎖經(jīng)營方案,同年,請安達信咨詢公司開發(fā)了計算機管理信息系統(tǒng),1997年,請麥肯光明廣告公司進行了市場營銷和廣告總體策劃。但是,這所有的一切都僅僅是落在了紙上,沒有落到地上。耗資500萬請麥肯錫做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案沒有最終貫徹下去。說與做的背離,使得王府井集團失去了在市場上重塑第一店的機會。

執(zhí)行力不佳的第二個原因就是管理者出臺管理制度時不嚴謹,沒有經(jīng)過認真的論證就倉促出臺,經(jīng)常性的朝令夕改,讓員工無所適從。最后導(dǎo)致了真有好的制度、規(guī)定出臺時也得不到有效的執(zhí)行。狼喊多了,等真的狼來了也沒人去做好人了,其實是一個道理。戰(zhàn)國時秦國的商秧變法就是針對管理者因為經(jīng)常改變政策而失信于民的一種方法。解決這種問題可以從正反兩個方面入手:一是選其首惡,找一個能夠引起他人警覺的人,殺雞駭猴;二是樹立正面的典型,通過范例告訴大家公司的意圖,通常的做法是大力鼓勵表彰先進等等,以期改變執(zhí)行者的意識。深圳華為公司老總?cè)握怯袀€非常有名的理論:在引進新管理體系時,要先僵化,后優(yōu)化,再固化。用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了:5年之內(nèi)不允許你們進行幼稚創(chuàng)新,顧問們說什么,用什么方法,即使認為他不合理,也不允許你們動。5年以后,把人家的系統(tǒng)用好了,我可以授權(quán)你們進行最局部的改動。至于進行結(jié)構(gòu)性改動,那是10年之后的事。正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹,才創(chuàng)造了華為的春天。遇到這樣的企業(yè)做客戶,遇到這樣的老總,咨詢公司除了擔心自身能力,惟恐辜負了企業(yè)的厚望外,還有什么好擔心的呢?

三是制度本身不合理,缺少針對性和可行性,或者過于繁瑣不利于執(zhí)行。經(jīng)常遇到一些企業(yè)企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為,或通過各種考核制度企圖達到改善企業(yè)執(zhí)行力的目的,但往往是事與愿違。企業(yè)每下一個制度就是給執(zhí)行者頭上戴了一個緊箍,也進一步增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理。最后導(dǎo)致員工敷衍了事,使企業(yè)的規(guī)定流于形式。說不定連有些本來很好的規(guī)定也受到了牽連。所以企業(yè)在設(shè)計相關(guān)的制度和規(guī)定時一定要本著這樣一個原則,就是所有的制度和規(guī)定都是為了幫助員工更好地工作的,是提供方便而不是為了約束,是為了規(guī)范其行為而不是一種負擔。制定制度時一定要實用,有針對性。比如我們公司要建立正規(guī)的咨詢業(yè)務(wù)的工作流程。我們在家里想能想出一套方案來,如果通過請教其他正規(guī)的咨詢公司的人員,可能會做出比我們自己設(shè)想的要更合理的工作流程。再通俗一點,要想練好健美,必須請教專業(yè)的健美教練才行。

文學(xué)大師郭沫若有句話:吃狗肉是為了長人肉,而不是為了長狗肉。拿到制度建設(shè)中來也很有諷刺意味。經(jīng)??吹接行┢髽I(yè)把西方的所謂先進管理制度全盤照搬,生搬硬套,結(jié)果導(dǎo)致了水土不服。什么是最好的?適合自己的才是最好的。針對性和可行性是制定制度時必須要考慮的兩個原則。

四是在執(zhí)行的過程中,流程過于繁瑣,不合理。有研究顯示,處理一個文件只需要7分鐘,但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批,導(dǎo)致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響了執(zhí)行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內(nèi)部程序的繁瑣,他們只關(guān)心從打電話投訴到具體執(zhí)行完是多長時間。縮短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié),提高作業(yè)效率,進行科學(xué)的流程再造是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施。曾是IT產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新精神代表的施樂公司,發(fā)明了許多包括鼠標、圖形用戶界面、激光打印機等最具革命性的技術(shù)。但這些現(xiàn)在已經(jīng)成為了歷史,走向衰敗的施樂公司不是因為缺乏創(chuàng)新或是戰(zhàn)略決策,而是因為其龐大的官僚體制使得公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程繁雜,不能迅速地提供資源使其先進的技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力,從而極大地阻礙了創(chuàng)意的產(chǎn)生和戰(zhàn)略執(zhí)行,最終導(dǎo)致了產(chǎn)品開發(fā)始終落后于對手,從而在創(chuàng)新上輸給了競爭對手。

一個好的例子是中國人壽保險青島公司,以新單處理流程為起點實施流程再造,核心內(nèi)容是對新單出單涉及到的六個部門、環(huán)節(jié)分別設(shè)置相應(yīng)的崗位,形成流水線式的工作控制。流程再造前,出單需要5—7天,之后,出單縮短到兩天。從而徹底改變了效率與質(zhì)量問題。

五是在作業(yè)的過程中缺少良好的方法。以咨詢公司為例,通常我們遇到的公司在作業(yè)的時候會組建一個項目小組,然后把工作進行分解,ABCD每人負責一攤活,然后進行匯總。這種作業(yè)方式?jīng)]有把作業(yè)人員的能力形成合力,而是分散了作業(yè)的實力。1 1沒有大于2,甚至能不能等于2都是個問號。再就是作業(yè)的時候每次都是從頭去做,沒有形成自己的作業(yè)工具模板。遇到有這樣問題的企業(yè)我們一般建議:一是充分發(fā)揮團隊的作用,利用大家的智慧先確定思路上的原則性的東西,先保證大家努力的方向不會錯。不至于本來應(yīng)該向東走,但開始的時候不進行明確,等某人往西走了一公里了才說錯了,如果是取藥救人的話恐怕早就晚了三秋了。方向比距離和速度更重要。再就是在作業(yè)的過程中注意積累,建立自己的作業(yè)工具模板。比如企業(yè)在某地要招商,如果有標準的招商手冊和程序文件的話,不用興師動眾就可以把事情辦了。反之如果每次都從頭開始制定就麻煩多了,無形中大大降低了作業(yè)的效率和質(zhì)量。喜歡旅游的人肯定有感覺,同樣是爬山,如果先坐索道到半山腰,然后再往上爬,肯定比從山腳下開始爬的人早到山頂。

六是工作中缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機制。這里面有兩種情況,一是沒人監(jiān)督,二是監(jiān)督的方法不對。前者是只要做了,做的好與壞沒人管?;蛘呤怯行┦聸]有明確規(guī)定該哪些部門去做,職責不明確,所以無法考核。常見的如企業(yè)中的管理真空或者管理重疊問題,導(dǎo)致有事情的時候沒人負責。后者是監(jiān)督或考核的機制不合理。1997年,美國安然公司為了保證員工不斷進步,采用了一套績效評估程序:對同層次的員工進行橫向比較,按績效將員工分為5個等級,這些級別將決定員工的獎金和命運。但是,事與愿違,這套系統(tǒng)實際上形成了個體重于團隊的企業(yè)文化。有位老員工說:原因很簡單,如果我和某人是競爭對手的話,我為什么要去幫他呢?到后來,這種壓力拉動型的績效評估機制也就逐步轉(zhuǎn)化為一種拉幫結(jié)派的官僚系統(tǒng)。有些經(jīng)理開始捏造問題,篡改記錄,趕走那些自己看不順眼的員工,公司的衰敗也就不可避免了。

七是培訓(xùn)中的浪費。現(xiàn)在很多企業(yè)都重視員工的培訓(xùn),從管理到技術(shù),從技能到心態(tài)等等,無所不包。這一方面反映了企業(yè)對提高員工能力增強企業(yè)凝聚力的重視,也從一個側(cè)面反映出了企業(yè)培訓(xùn)中的形式主義。很多企業(yè)往往是培而不訓(xùn)。人為地減少了培訓(xùn)中的步驟。培訓(xùn)的四大步驟:講解、示范、演練、鞏固。大多數(shù)企業(yè)所謂的培訓(xùn)可能就做了第一步:講解,如此而已。具體到工作中怎么做?就沒人過問了。這也是好多企業(yè)培訓(xùn)后覺得沒有效果的原因所在。好的培訓(xùn)不僅僅是講怎么騎馬,還要進行示范,最后再把你扶上馬,讓你自己去體驗,最后再送你一程,看看行了才算結(jié)束。再就是有時候很好的培訓(xùn)沒人愿意在工作中實踐,為什么?缺少刺激。舉個例子,如果我們到某工廠去培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員,說每天應(yīng)該填什么報表等等。可能實行不了一段時間就開始流于形式了。但如果有相應(yīng)的支持系統(tǒng),效果可能就大為改觀了。比如公司明確表示職位空缺時都會先從公司內(nèi)部進行招聘,而且又明確了各崗位應(yīng)該具備的素質(zhì)和能力。然后我們告訴業(yè)務(wù)人員,現(xiàn)在訓(xùn)練大家不是因為要大家為了交報表而做報表,而是在訓(xùn)練大家做銷售公司經(jīng)理。這是為公司在快速擴張的市場培養(yǎng)后備人才。而且做一個銷售公司經(jīng)理應(yīng)該具備什么素質(zhì)和能力都有明確的要求,我想業(yè)務(wù)人員就會努力去做了,而且會很主動。為什么?這就像有個笑話里講的,有頭牛不出力耕地,怎么打都不走,怎么辦?趕牛的人想了個主意,把一束青草掛在牛頭的前面,結(jié)果不用打牛就拼命往前走了。這可以稱為利益刺激法。

八是公司的企業(yè)文化沒有形成凝聚力,或者說公司的企業(yè)文化沒能有效地取得大家的認同。前面七點講的都是關(guān)于通過外部的刺激來改變執(zhí)行者的行為,達到公司的目的。而企業(yè)文化卻是力圖通過影響執(zhí)行者的意識進而改變他的心態(tài),最終讓執(zhí)行者自覺改變行為的一種做法。是一種更為有效的做法。

紅蜻蜓公司的老總錢金波這么認為:企業(yè)文化的力量體現(xiàn)在兩個方面,一是監(jiān)督力,二是止滑力。文化是一種認同,假如一個企業(yè)已經(jīng)形成了良好的風氣,如果有員工的行為和企業(yè)的文化不符,就會有人提醒他,告訴他應(yīng)該怎么做,這種善意的提醒就是一種融入日常生活中的監(jiān)督。止滑力就像人,身體好的時候沒有任何區(qū)別。但如果大家感冒了,有的人可能三天就好了,有的人可能要七天才好。特別是在企業(yè)困難的時候,有良好企業(yè)文化的員工,絕對不會在企業(yè)下滑的時候說:老板,現(xiàn)在你有困難,我要走了。像海爾,員工理解認同了企業(yè)“真誠到永遠”的文化。所以在為消費者提供服務(wù)的時候覺得很應(yīng)該,會很自覺地去執(zhí)行公司的規(guī)定。這從一個側(cè)面反映出了企業(yè)文化對人的行為也就是執(zhí)行力的影響。要強化一個企業(yè)的執(zhí)行力,必須從制度的制定者到制度本身都進行加強,還要充分考慮到環(huán)境對執(zhí)行者意識、心態(tài)的影響,最終還要對執(zhí)行者進行正確的引導(dǎo),才能使一個規(guī)定得以順利地貫徹執(zhí)行??恐贫燃s束可以讓執(zhí)行者做到60分,你也說不出什么來,但,如果注重了執(zhí)行力的強化,同樣的人、同樣的條件、同樣的方法,可能會取得80分、90分的效果。

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