近期，房企2022年財報姍姍來遲。毫無意外，大部分房企的業(yè)績乏善可陳。如果要從中挖掘一些亮點，代建業(yè)務絕對是不容忽略的一個。

近日，明源君研讀了房企及代建企業(yè)的年報，發(fā)現(xiàn)地產(chǎn)代建確實不負眾望，無論是增長空間還是盈利效應都不錯，是一條值得地產(chǎn)企業(yè)關注的賽道。

不過，很多房企可能還沒來得及入門，這條賽道已變得擁擠而崎嶇。不僅競爭者扎堆，投資主體也走向多元化，代建需求日趨復雜，對于代建企業(yè)來說，沒有過硬的綜合實力及差異化優(yōu)勢，想要分到代建市場一杯羹顯然沒那么容易……

低風險高收益逆周期

地產(chǎn)代建的優(yōu)勢凸顯

代建其實不是新鮮事物，卻是最近兩三年才真正火起來的。

過去，房企做地產(chǎn)開發(fā)是大包大攬模式——投資、建設、銷售、運營一條龍。這一模式最近兩年遭遇巨大挑戰(zhàn)。

自2021年以來，樓市下行，部分房企暴雷出險，其他房企紛紛收縮戰(zhàn)略，尋找新模式、新增長點，成為擺在房企面前共同難題。

和重資產(chǎn)的開發(fā)模式相比，代建賺的是開發(fā)過程的服務費，不需要拿地和融資，具有低風險、高收益、逆周期的特點。

這種輕資產(chǎn)模式，在“錢荒”時代顯得尤為難得。

以綠城管理為例，綠城管理的一大原則就是不加杠桿，即不為委托方出資。據(jù)管理層披露，綠城管理每年的經(jīng)營性現(xiàn)金流都是凈流入的，截至2022年末公司賬號現(xiàn)金已超過20億。

與傳統(tǒng)開發(fā)模式相比，代建雖然賺的是“小錢”，賺錢效應卻非常可觀。戳這里，了解項目建設管理系統(tǒng)

綠城管理去年的毛利率52.3%，凈利潤率28%，較2021年同比均有所上升。

另一個老牌代建企業(yè)——中原建業(yè)，去年受疫情和樓市下行影響，業(yè)績增長有所受損，凈利潤率仍保持在50.1%的高位。

這些數(shù)據(jù)，和當前住宅開發(fā)5%左右的凈利潤率相比，可以說很誘人了。

代建的這些優(yōu)勢，吸引了大批房企爭相涌入。

據(jù)媒體不完全統(tǒng)計，目前已有不少于60家房企涉足代建業(yè)務。僅去年一年，就有旭輝、龍湖、中糧等多家大型房企發(fā)力代建業(yè)務。

旭輝控股、華潤置地等甚至宣布將代建提升到戰(zhàn)略高度。

而捷足先登的房企們，也紛紛提速加碼。

以仁恒置地為例，2022年代建項目為仁恒置地貢獻了12.4%的業(yè)績。其去年在國內新增的土儲大部分都是小股操盤模式，項目股權最高不足30%。

憑借著成熟的開發(fā)經(jīng)驗以及較高的客戶認可度，仁恒置地以低比例權益與當?shù)?span id="aaa000a" class="candidate-entity-word" data-gid="13035562">城投公司或小型房企合作，輸出品牌和項目開發(fā)能力，實現(xiàn)輕資產(chǎn)運作。

代建市場一觸即發(fā)。而其中正在發(fā)生的微妙變化，也正影響著代建企業(yè)的戰(zhàn)略方向，甚至可能成為制約房企代建業(yè)務的新門檻……

投資主體趨于多元化

代建業(yè)務結構面臨大調整

通常來說，按照委托方性質的不同，代建業(yè)務可分成政府代建、商業(yè)代建、資方代建，這三類代建的委托方分別為政府及事業(yè)單位、房企、金融機構。

近兩年隨著民企退守，國央企、城投、金融機構入場，拿地主體日趨多元化，地產(chǎn)代建也呈現(xiàn)出了與以往不一樣的格局。戳這里，了解項目建設管理系統(tǒng)

①受保障房規(guī)劃利好，政府代建進入爆發(fā)期

按照中央部署，“十四五”期間，40個重點城市計劃新增保障性租賃住房650萬間。保障房建設，需要借助專業(yè)開發(fā)商來完成，這就催生了大量的代建需求。

②國央企城投及金融機構進場，代建需求大增

過去，代建需求以中小房企的住宅開發(fā)為主，然而，經(jīng)過這兩年的劇烈調整，中小房企已逐步淡出舞臺，同時，國央企城投托底拿地、金融機構紓困房企，他們所獲項目多數(shù)都不得不委托專業(yè)的公司做代建。

其中尤以城投代建的增長最為突出。

據(jù)克而瑞數(shù)據(jù)，去年城投拿地建面占到全國土地總出讓面積的一半以上，而地塊開工率僅為8%。絕大部分的城投公司不具備項目開發(fā)能力，這就產(chǎn)生了大規(guī)模的代建增量需求。

這種變化，已經(jīng)明顯影響代建企業(yè)的業(yè)務結構。

據(jù)綠城管理年報披露，其在手的1億平米的訂單，政府類代建已經(jīng)占到33%左右。

已開工在建項目中，政府代建面積占比更是超過52%，另外還有4600萬方的待建面積。

2022年政府代建帶來的收入已占到總營收的29.4%。

來自國央企城投的訂單也在增加。數(shù)據(jù)顯示，按代建費預估，綠城管理去年新開拓的業(yè)務里面，國央企城投客戶占比達到66%，其中有46.8%來自城投客戶。

金融機構的代建業(yè)務也在攀升。2022年代建費占比增至10%。

綠城管理表示，自2020年上市以來，資方代建連續(xù)三年復合增長率在20%以上。預計未來這類代建還將繼續(xù)上升。

與此同時，來自私企委托方的業(yè)務大幅縮水，僅占到總在建面積的25.4%。而在過去，這類代建的占比一度超過90%。

在中原建業(yè)的業(yè)績發(fā)布會上，管理層也表示，政府代建、國央企城投代建和資方代建比例在增加。

截至去年末，中原建業(yè)共與14家政府平臺公司、8家國企簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，累計簽約政府代建項目14個，資本代建項目3個。

投資主體的變化，正在深刻影響代建市場的結構。同時，也對代建企業(yè)提出了更高難度的挑戰(zhàn)。

代建市場競爭日益劇烈

對參與者的能力要求更高了

代建入門容易，做出彩卻很難。目前涉足代建的房企很多，但并不是誰都能吃到這塊蛋糕。

1、代建市場日趨復雜化，對代建企業(yè)提出了新要求

一些房企可能低估了代建的難度，覺得能做地產(chǎn)開發(fā)就能做代建。

事實上，代建對于企業(yè)的綜合能力要求非常高。

一方面，投資主體越來越多元化，不同委托方的訴求不一樣，操盤方想承接不同類型的項目，所需具備的能力也不一樣。

比如，

商業(yè)代建要求具有較強的品牌溢價能力；

政府代建要求具有很強的項目管理能力；

紓困類項目涉及主體多，情況更為復雜。

據(jù)金地管理對紓困類項目業(yè)務模式的總結，可分為項目接管、項目托管、代建重啟三個方面。每一類業(yè)務對操盤方都提出了不同的挑戰(zhàn)。

來源：金地管理

即便是商業(yè)代建，城投公司與市場化企業(yè)的核心訴求也有差異。城投公司除了追求項目高效、安全、品質、收益外，也非常關注開發(fā)流程的規(guī)范、成本的可控性。

另一方面，隨著房企蜂擁進入，委托方有了“貨比三家”的條件，代建企業(yè)的差距暴露無遺，同行間競爭不可避免的走向白熱化。

以紓困類項目為例，要求代建方輸出信用，為項目提供征信背書，單單這一點，足以將一大批房企拒之門外。

總之，代建絕不僅僅把項目建出來這么簡單。

除了高效的操盤能力、成熟的項目管理經(jīng)驗外，上下游供應鏈能力、客戶資源、品牌口碑、人才團隊水平等也都是衡量代建企業(yè)能力高下的重要因素。

目前，一些先知先覺的企業(yè)，已經(jīng)著力塑造差異化競爭優(yōu)勢，以期在日益激烈的競爭中脫穎而出，搶占先機。

2、爭相塑造差異化優(yōu)勢，代建企業(yè)也“卷”起來了

金地集團副總裁、金地管理董事長郝一斌曾總結，代建是“以價值創(chuàng)造為基礎，實現(xiàn)價值共享的過程”。

明源君認為，夸張點來說，代建企業(yè)要有“點石成金”的能力。

一個簡單的例子，淡市之下，借助代建方的信用背書和口碑效應，實現(xiàn)項目熱銷。這就是價值創(chuàng)造的一種體現(xiàn)。

比如，仁恒置地去年代建的多個項目，加推當日去化率達到85%以上。正是得益于“仁恒置地”這塊招牌的加持。

在近日的業(yè)績發(fā)布會上，綠城管理闡述了自身7大核心能力，明源君認為，其中有3點尤為重要：

品牌溢價。綠城中國擁有較好的品質口碑，脫胎于綠城中國的綠城管理，自誕生之日起便自帶“光環(huán)”。綠城管理上市后，也推出了自己的品牌“綠城M”。

主體信用。眾所周知，綠城中國的背后有央企中交加持。同時，綠城管理又擁有靈活的市場化機制。用管理層的話來說，這是綠城管理的“排他性優(yōu)勢”。

供應鏈體系。成熟的供應鏈，不僅能夠降低開發(fā)成本，也能有效提高開發(fā)速度，并穩(wěn)定出品品質。

可以說，地產(chǎn)優(yōu)等生們做代建，具有先天性優(yōu)勢。

龍湖在去年推出了\”龍湖龍智造\”品牌，正式切入地產(chǎn)代建領域，龍湖龍智造包括“六大業(yè)務飛輪”體系，即前期策劃定位、開發(fā)管理、方案施工圖BIM設計、城市數(shù)字孿生、總包EPC、智慧城市解決方案，主打的正是一站式、全周期、全業(yè)態(tài)服務的差異化賣點。

華潤置地這些年雖然不怎么宣傳代建業(yè)務，卻是公共代建領域不折不扣的隱形冠軍，各地的大型場館、大型基礎設施很多都出自華潤之手。

作為地產(chǎn)綜合型選手，華潤代建勝在體系成熟、業(yè)態(tài)完善，無論是“建設”還是“運營”都游刃有余：

全業(yè)態(tài)：商業(yè)、場館、保障房、基礎市政、衛(wèi)生教育等綜合代建運營管理體系；

全流程：“投資策劃-規(guī)劃設計-成本采購-工程管理-運營管理”一體化管理；

全資質：擁有設計、施工（建筑、機電、裝飾、市政）、片區(qū)及場館運營等資質；

……

和這些巨無霸們相比，很多房企可能有點“相形見絀”。

明源君認為，普通房企想在代建市場分到一杯羹，可從兩個方面發(fā)力：

團隊建設。

人是代建企業(yè)最大的成本，也是代建企業(yè)的核心競爭力之一。代建企業(yè)突圍，首先要從團隊入手。

中原建業(yè)在去年就做了一個重要嘗試：設立城市合伙人機制。

城市合伙人與中原建業(yè)成立合資公司，城市合伙人發(fā)揮本地化優(yōu)勢，為中原建業(yè)引進當?shù)氐某峭兜群献骰锇?。通過整合雙方資源，實現(xiàn)利益共享。

精細化管理。

代建，要能夠創(chuàng)造、提升項目的價值。

比如說，通過成本精細化管理，減少成本浪費，節(jié)省下來一筆錢，這就是創(chuàng)造了價值。

通過過程精細管理，如節(jié)點前置、BIM疊圖、專業(yè)交圈等方式減少項目變更，也是價值創(chuàng)造的一種體現(xiàn)。

總而言之，代建是靠能力吃飯。如何通過管理實現(xiàn)降本增效提質，是代建企業(yè)都躲不過的問題，也是普通代建企業(yè)提升競爭力的關鍵所在。