導(dǎo)讀：從我國的現(xiàn)實情況來看，企業(yè)內(nèi)部控制普遍比較薄弱，有關(guān)挪用、侵占或詐騙企業(yè)財產(chǎn)的新聞亦屢見不鮮，企業(yè)資產(chǎn)和股東權(quán)利得不到應(yīng)有保護，甚至給企業(yè)造成災(zāi)難性損失導(dǎo)致經(jīng)營陷入困境。本文結(jié)合實際案例歸納企業(yè)內(nèi)部控制常見的十大問題。

內(nèi)部控制的權(quán)威人士Adrian Cadbury爵士曾經(jīng)說過“公司的敗績都是由內(nèi)部控制失敗引起的”，這一點從眾多的企業(yè)失敗案例都得到了驗證。

本文作者結(jié)合眾多內(nèi)控失敗案例和內(nèi)控咨詢工作的經(jīng)驗，歸納了我國企業(yè)內(nèi)部控制常見的十大問題，希望管理人員引以為戒，有則改之，無則加勉。

一、出納領(lǐng)取銀行對賬單、編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表。

之所以把這個問題列在十大問題之首，是因為它非常普遍且后果嚴(yán)重，但遺憾的是，直到今天，仍有很多單位根本沒有意識到這一問題，或雖然意識到了卻不以為然，低估了其可能造成的嚴(yán)重后果。

不相容職務(wù)分離是內(nèi)部控制的一個基本原理，通常需要分離的不相容職務(wù)包括授權(quán)與執(zhí)行、執(zhí)行與審核、執(zhí)行與記錄、保管與記錄，所謂“管錢不管賬，管賬不管錢”就是不相容職務(wù)分離原理的一個典型運用。

貨幣資金是最容易出現(xiàn)舞弊的一項資產(chǎn)，如果由出納來負(fù)責(zé)領(lǐng)取銀行對賬單、編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，出納就有可能挪用或侵占公司貨幣資金，并通過偽造對賬單或在余額調(diào)節(jié)表上做手腳來掩蓋自己的舞弊行為。

國家自然科學(xué)基金委會計卞中從1995年到2003年的八年期間里，利用掌管國家基礎(chǔ)科學(xué)研究的專項資金下?lián)軝?quán)，采用謊稱支票作廢、偷蓋印鑒、削減撥款金額、偽造銀行進賬單和信匯憑證、編造銀行對賬單等手段貪污、挪用公款人民幣兩億余元。

卞中擔(dān)負(fù)著資金收付的出納職能，同時所有的銀行單據(jù)和銀行對賬單也都由他一手經(jīng)辦，使得他得以作案長達(dá)八年都沒有引起過懷疑。

2003年春節(jié)剛過，基金委財務(wù)局經(jīng)費管理處剛來的一名大學(xué)生上班伊始便到定點銀行拿對賬單，以往這一工作由會計卞中負(fù)責(zé)。

一筆金額為2090萬的支出引起了這名大學(xué)生注意，在其印象里他沒有聽說此項開支。這個初入社會的大學(xué)生找到卞中刨根問底，這樁涉案金額超過2億元的大案也因此浮出水面。

從筆者了解的情況看，80%以上的企業(yè)存在出納領(lǐng)取銀行對賬單、編制余額調(diào)節(jié)表的現(xiàn)象，究其原因，主要從工作方便角度出發(fā)，由于出納經(jīng)常跑銀行，辦理各種收付款，于是便“順理成章”地領(lǐng)取銀行對賬單、編制余額調(diào)節(jié)表。

殊不知這種習(xí)慣做法存在巨大風(fēng)險隱患，其實要防范這種風(fēng)險并不難，只要改由出納以外的人來負(fù)責(zé)銀行對賬單領(lǐng)取和賬面銀行存款余額核實工作即可，關(guān)鍵是要從思想意識上重視起來。

二、領(lǐng)導(dǎo)“一只筆”審批，缺乏完善內(nèi)控制度和流程保障。

領(lǐng)導(dǎo)“一只筆”，表明看起來似乎控制很嚴(yán)格，不容易出問題，但事實上這種“一只筆”控制反映了單位內(nèi)部控制方式的落后。

首先，事無巨細(xì)都由領(lǐng)導(dǎo)來審批，囿于時間和精力，領(lǐng)導(dǎo)最后可能疲于應(yīng)付，分不清主次，審批“一只筆”變成簽字“一只筆”而已，控制流于形式。

其次，如果缺乏相關(guān)支撐信息，領(lǐng)導(dǎo)無法對收支合理性進行判斷，“一只筆”就會失去控制作用，例如經(jīng)辦人員申請購買某種設(shè)備，而領(lǐng)導(dǎo)沒有該設(shè)備經(jīng)濟可行性、價格合理性的相關(guān)數(shù)據(jù)，審批就會演變成一種過場。

第三，領(lǐng)導(dǎo)“一只筆”會造成高度集權(quán)，不利于對領(lǐng)導(dǎo)的制約和監(jiān)督，可能導(dǎo)致fu敗。因此，合理的內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)按照重要性程度大小，適當(dāng)分層授權(quán)，逐級審批。

三、過于依賴業(yè)務(wù)人員，企業(yè)資源掌握在個人手中，企業(yè)對業(yè)務(wù)開展失去控制。

企業(yè)業(yè)務(wù)資源完全掌握在業(yè)務(wù)員個人手中，對企業(yè)來說是一件非常危險的事情，現(xiàn)實中經(jīng)?？梢钥吹?，不少企業(yè)的業(yè)務(wù)員一旦跳槽或離職，原有的客戶和業(yè)務(wù)關(guān)系也被隨之帶走，形成企業(yè)對業(yè)務(wù)人員過于依賴的局面。

更有甚者，有的企業(yè)業(yè)務(wù)員明地里使用單位各項資源，暗地里為自己或親友開拓業(yè)務(wù)、謀取私利，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)利益。

針對這種現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)通過完善制度設(shè)計，例如采取建立統(tǒng)一的客戶檔案和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、同一筆業(yè)務(wù)有兩人以上共同參與、適當(dāng)進行工作輪換和加強財務(wù)對業(yè)務(wù)過程的控制等措施，將業(yè)務(wù)員手中的客戶資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)資源，讓客戶認(rèn)的是企業(yè)本身而不是認(rèn)個人，這樣企業(yè)的業(yè)務(wù)就不會依賴于某一兩個人，從而保持持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

2003年初，花旗銀行臺灣區(qū)總經(jīng)理陳圣德率領(lǐng)二十多位主管集體跳槽，但在經(jīng)歷短暫的人事地震以后，花旗銀行在短短兩三個月內(nèi)就基本恢復(fù)了業(yè)務(wù)正常開展，當(dāng)年業(yè)績并未受到大的影響，盈利反而創(chuàng)下歷史新高，靠的就是花旗銀行內(nèi)部已經(jīng)形成完整的制度和流程，用制度來保障業(yè)務(wù)開展，而不是依賴于某個業(yè)務(wù)人員或主管。

四、內(nèi)部控制制度文字描述性東西較多，清晰的流程圖和配套表單較少。

很多單位有這樣一種現(xiàn)象，員工在某個崗位工作久了后變得駕輕就熟，經(jīng)驗老到，工作起來游刃有余，而一旦這個員工因有事調(diào)離或辭職，后面接替的人員則需要花很長時間來熟悉情況，重新摸索工作方法。

造成這種現(xiàn)象的原因是企業(yè)制度主要是文字性東西，缺乏清晰的崗位說明和工作流程圖，執(zhí)行的人往往憑自己的經(jīng)驗和別人“言傳身教” 來做事，崗位新手在開始階段工作不知從何入手，通常需要很長一段學(xué)習(xí)和熟悉過程。

因此，一套完整的企業(yè)制度應(yīng)包括三部分：

（1）文字描述的支撐制度文件；

（2）工作流程圖或流程的文字描述；

（3）相關(guān)憑證、表單、文件的樣式匯總。

通過繪制清晰的工作流程圖，可以讓每個人都能一目了然地知道辦事程序、涉及的部門、人員和規(guī)章制度，而且能夠?qū)⒐ぷ餍纬傻暮媒?jīng)驗固化下來，并且通過流程圖能比較容易發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制中的不足之處和風(fēng)險點，從而有助于企業(yè)內(nèi)部控制的持續(xù)改進。

五、內(nèi)部控制制度“救火式”的較多，制度體系缺乏系統(tǒng)性和完整性，甚至政出多門，相互打架。

很多企業(yè)的內(nèi)部控制制度都是在發(fā)展中逐步建立起來，經(jīng)常是發(fā)現(xiàn)管理中出現(xiàn)了某種問題，于是相應(yīng)地出臺一個制度來規(guī)范。

例如今天發(fā)現(xiàn)電話費高了，就制定一個通訊費管理辦法，明天發(fā)現(xiàn)辦公用品浪費嚴(yán)重，就擬定出辦公用品采購與使用辦法。

這種“救火式”的制度往往只能防范已發(fā)生過的風(fēng)險，而對未發(fā)生的風(fēng)險則考慮不足。此外，這樣的制度體系無論在內(nèi)容上還是形式上，都缺乏系統(tǒng)性和完整性，沒有科學(xué)合理的分類，甚至不同制度之間存在矛盾或重疊的現(xiàn)象。有的單位還有不同部門根據(jù)自身需要制定制度現(xiàn)象，政出多門，相互打架。

筆者曾經(jīng)接觸過一個單位，僅是購買電腦一項，既可以通過信息科購買，因為信息科負(fù)責(zé)整個單位的計算機軟硬件系統(tǒng)；也可以通過行政辦公室，因為電腦屬于辦公用品，而辦公用品歸辦公室管理；還可以通過負(fù)責(zé)管理固定資產(chǎn)的設(shè)備科購買，因為電腦是一種固定資產(chǎn)。

為此，企業(yè)應(yīng)有一套規(guī)范的制度制定程序和形式規(guī)范，包括制度的編號、格式、分類、內(nèi)容、審批程序、執(zhí)行及其他應(yīng)注意事項進行統(tǒng)一的規(guī)范化管理，并以書面形式予以約束。

六、員工臨時休假或出差時，缺乏明確的工作交接制度。

任何一個崗位，總會出現(xiàn)員工因急事、生病或出差等原因不能正常上班的情形，很多單位在制度設(shè)計時都沒有考慮到員工暫時離崗時工作由誰接替的問題。

實際操作中，在遇到員工臨時休假或出差時，便臨時指派一位相關(guān)人員來兼任，但事實上，這種急時抱佛腳的做法，稍有不當(dāng)，可能會給企業(yè)帶來風(fēng)險。

企業(yè)正常的工作安排中通常會將不相容職務(wù)由兩個以上的人來擔(dān)任，以便相互牽制，而臨時指派某人兼任做法，可能會導(dǎo)致不相容職務(wù)由同一人擔(dān)任。

例如支票印鑒平常一般都由兩人分別保管，如果因其中一人臨時有事而指派另一人暫時兼任，由一人掌握所有空白支票和印鑒的話，盜用支票的風(fēng)險就會大大增加。

因此，企業(yè)有必要明確規(guī)定一些重要崗位的工作交接制度，防止員工臨時休假或出差時留下內(nèi)部控制“真空”的現(xiàn)象。

七、人員招聘時注重筆試和面試的考察，忽視背景調(diào)查。如果雇傭了不誠實的人，那么即使是最良好的控制也無法防范舞弊。

如果企業(yè)不仔細(xì)地篩選應(yīng)聘者，并因此而雇傭了不誠實的員工，則很有可能遭受損害。很多企業(yè)在招聘過程中也非常強調(diào)應(yīng)聘者的誠信，但較多注重于筆試或面試的考察。

“然而，誰能知道在一份漂亮的簡歷背后又隱藏著什么？”，背景調(diào)查則能有效發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者有無虛構(gòu)個人信息、是否存在不誠信記錄、在以前雇主處工作情況，從而能幫助企業(yè)甄別應(yīng)聘者，防止將不合格人員招進來。

而且背景調(diào)查本身并不需要復(fù)雜的技術(shù)，只需要向應(yīng)聘者以前工作過單位打幾個電話或發(fā)封函件就能夠了解一些非常有用的信息，實施成本也比較低。

曾經(jīng)被稱為北京市醫(yī)療系統(tǒng)頭號女貪、案發(fā)前為北京腫瘤醫(yī)院住院部主任的石巧玲，四年時間貪污挪用1000多萬元，檢察官辦案時發(fā)現(xiàn)她自己在不同表格上填寫的出生日期就有三個版本，而在填寫工作簡歷時她又玩上了花樣：

在1979年 5月石巧玲親自填寫的《工作人員履歷表》中，前頁寫“售貨員”，后頁則寫在“工商局工作”；

1995年12月25日填寫的腫瘤醫(yī)院《干部任免呈報表》中，石巧玲的工作簡歷又變成了“1967——1978年，北京商業(yè)局會計”。

對石巧玲來講，嚴(yán)肅的履歷表成了可隨意填寫的“草紙”。其實，這些問題通過對應(yīng)聘者簡歷的認(rèn)真審核和相應(yīng)背景調(diào)查是不難發(fā)現(xiàn)的。

八、關(guān)鍵崗位無強制輪換或帶薪休假制度。

企業(yè)員工在某一崗位工作時間長了，會比較熟悉內(nèi)部控制漏洞所在，實施舞弊的可能性更大?，F(xiàn)實中，有不少挪用或貪污等舞弊現(xiàn)象都是在工作交接時被發(fā)現(xiàn)的。

2005年4月，儀征化纖公司在工作交接過程中發(fā)現(xiàn)營銷部一會計挪用資金5000多萬元，該會計19***畢業(yè)后被分配至儀征化纖從事財務(wù)工作。

十六年來他的崗位和職務(wù)一直都沒有變化，由于在這個崗位上的時間很長，規(guī)律摸得非常透，他知道什么時候?qū)⒖铐椊唤o單位，也清楚什么時候要進行財務(wù)檢查或?qū)徲?，總能找到新的款項填補以前的漏洞，自1999年開始挪用資金，作案時間長達(dá)六年，期間一直未露蛛絲馬跡，直到2005年因單位內(nèi)部人事改革他被迫交接工作時才敗露。

過去我們比較強調(diào)“螺絲釘”精神，殊不知，“螺絲釘”在一個地方時間擰長了也會容易生銹的。

通過強制輪換，或者帶薪休假，在休假期間工作由別人暫時接替，由于員工離崗時的工作交接會受到他人監(jiān)督，那么他實施并掩蓋舞弊的機會將大大減少。

美國貨幣管理局要求全美的銀行雇員每年休假一周，在雇員休假期間，安排其他接替人員做他的工作，就是為了防止員工長期在同一崗位工作可能產(chǎn)生舞弊。

對我國企業(yè)來說，對一些關(guān)鍵崗位，例如財務(wù)、采購中的部分崗位，通過建立強制輪換和帶薪休假制度，既可以提升員工的工作能力，同時是防范和發(fā)現(xiàn)舞弊的一項有效措施。

九、過分強調(diào)控制成本，經(jīng)常將效率作為弱化或逾越內(nèi)部控制的理由。

實施內(nèi)部控制無疑需要成本，并且在一定程度上會影響到運行效率。于是， 一些單位管理人員便常常以影響效率為由，反對內(nèi)部控制措施的推行。

事實上，如果將各項職能都交給某一個部門或某一個人去執(zhí)行，沒有必要的授權(quán)批準(zhǔn)和審核，在效率上可能會很高，但由此產(chǎn)生的風(fēng)險也急劇上升。

因此，為了防止一些重大風(fēng)險給企業(yè)帶來災(zāi)難性損失，犧牲一定程度的效率是控制風(fēng)險所必須付出的成本。

現(xiàn)實中經(jīng)常碰到的情形是，在企業(yè)推行新的內(nèi)部控制制度，往往會涉及到原有利益格局的打破和調(diào)整，這時一些管理人員便表面上以影響效率為由來反對內(nèi)部控制新舉措推行，實際是由于個人或部門利益受到影響。

因為內(nèi)部控制制度不完善帶來的損失可能是關(guān)系到企業(yè)存亡問題，而效率則是影響企業(yè)發(fā)展的快慢，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不能過分強調(diào)成本因素而忽視內(nèi)部控制制度的建設(shè)，應(yīng)當(dāng)合理權(quán)衡內(nèi)部控制的成本和效率的關(guān)系。

十、說一套，做一套，制度放空炮。

內(nèi)部控制制度是否得到有效執(zhí)行是個老生常談的問題，卻又不得不談，很多出問題的案例往往都不是因為制度缺乏規(guī)定，而恰恰是制度有明文規(guī)定卻未能遵照執(zhí)行。

以中航油（新加坡）為例，盡管公司有完整的風(fēng)險管理規(guī)章制度，是由國際“四大”之一的安永會計師事務(wù)所制定的；

在風(fēng)險管理委員會設(shè)置、風(fēng)險控制流程等各方面制度都比較完備按照規(guī)定，公司的風(fēng)險管理基本結(jié)構(gòu)是從交易員，到風(fēng)險管理委員會，到內(nèi)審部，到首席執(zhí)行官，再到董事會層層上報；每名交易員虧損20萬美元時，要向風(fēng)險管理委員會報告，虧損達(dá)37.5 萬美元時向首席執(zhí)行官匯報，虧損50萬美元時，必須斬倉。

但遺憾的公司這些制度并未得到有效執(zhí)行，公司內(nèi)部風(fēng)險管理內(nèi)控系統(tǒng)形同虛設(shè)，最終給公司造成了超過5億美元的災(zāi)難性損失。

內(nèi)部控制制度不能有效執(zhí)行原因主要有二：

一是制度本身制定得不合理，或過于理想化，或隨著新情況出現(xiàn)，原有制度已不能適應(yīng)卻沒有及時修改，從而使得制度不具可操作性，自然也就不會被執(zhí)行；

二是缺乏保證制度執(zhí)行的機制，一些單位對內(nèi)部控制執(zhí)行情況既沒有檢查監(jiān)督，又沒有相應(yīng)的獎懲措施，內(nèi)部控制制度成為墻上擺設(shè)和一紙空文也就不奇怪了。

為此，企業(yè)一方面需要提高制度可操作性，另一方面要加強制度執(zhí)行力，不能為制度而制度。

每個企業(yè)都會遇到內(nèi)控問題，這個問題永遠(yuǎn)都不會過時，你要自己對照一下，這個企業(yè)是否做到，是否存在重大和重要的缺陷。

內(nèi)部控制原則

內(nèi)部控制原則是企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循的基本指針。企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循5項原則，即全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性和成本效益原則。

（一）全面性原則

內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項實現(xiàn)全過程、全員性控制，不存在內(nèi)部控制空白點。

（二）重要性原則

內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域，并采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。重要性原則的應(yīng)用需要一定的職業(yè)判斷，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)所處行業(yè)環(huán)境和經(jīng)營特點，從業(yè)務(wù)事項的性質(zhì)和涉及金額兩方面來考慮是否及如何實行重點控制。

（三）制衡性原則

內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。制衡性原則要求企業(yè)完成某項工作必須經(jīng)過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環(huán)節(jié)；同時，還要求履行內(nèi)部控制監(jiān)督職責(zé)的機構(gòu)或人員具有良好的獨立性。

（四）適應(yīng)性原則

內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化加以調(diào)整。適應(yīng)性原則要求企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)具有前瞻性，適時地對內(nèi)部控制系統(tǒng)進行評估，發(fā)現(xiàn)可能存在的問題，并及時采取措施予以補救。

（五）成本效益原則

內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。成本效益原則要求企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)必須統(tǒng)籌考慮投入成本和產(chǎn)出效益之比。對成本效益原則的判斷需要從企業(yè)整體利益出發(fā)，盡管某些控制會影響工作效率，但可能會避免整個企業(yè)面臨更大損失，此時仍應(yīng)實施相應(yīng)控制。

內(nèi)部控制要素

借鑒COSO（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission,全美反欺詐財務(wù)報告委員會下屬的發(fā)起人委員會，該委員會于1992年頒布了《內(nèi)部控制—整體框架》，提出了五要素的觀點。

COSO內(nèi)部控制框架是美國證券交易委員會唯一推薦使用的內(nèi)部控制框架，同時《薩班斯法案》第404 條款的「最終細(xì)則」也明確表明 COSO內(nèi)部控制框架可以作為評估企業(yè)內(nèi)部控制的標(biāo)準(zhǔn)。）報告框架，我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》將內(nèi)部控制的要素歸納為內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督5大方面。

（一）內(nèi)部環(huán)境包括

1.治理結(jié)構(gòu)

公司治理結(jié)構(gòu)指的是內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，又稱法人治理結(jié)構(gòu)，是根據(jù)權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)相互獨立、權(quán)責(zé)明確、相互制衡的原則實現(xiàn)對公司的治理。

治理結(jié)構(gòu)是由股東大會、董事會、監(jiān)事會和管理層組成的，決定公司內(nèi)部決策過程和利益相關(guān)者參與公司治理的辦法，主要作用在于協(xié)調(diào)公司內(nèi)部不同產(chǎn)權(quán)主體之間的經(jīng)濟利益矛盾，減少代理成本。

2.機構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)分配

公司制企業(yè)中股東大會（權(quán)力機構(gòu)）、董事會（決策機構(gòu)）、監(jiān)事會（監(jiān)督機構(gòu)）、總經(jīng)理層（日常管理機構(gòu)）這四個法定剛性機構(gòu)為內(nèi)部控制機構(gòu)的建立、職責(zé)分工與制約提供了基本的組織框架，但并不能滿足內(nèi)部控制對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求，

內(nèi)部控制機制的運作還必須在這一組織框架下設(shè)立滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的職能機構(gòu)。所采用的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)有利于提升管理效能，并保證信息通暢流動。

3.內(nèi)部審計機制

內(nèi)部審計控制是內(nèi)部控制的一種特殊形式。根據(jù)中國內(nèi)部審計協(xié)會的解釋，內(nèi)部審計是指組織內(nèi)部的一種獨立客觀的監(jiān)督和評價活動，它通過審查和評價經(jīng)營活動及內(nèi)部控制的適當(dāng)性、合法性和有效性來促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

內(nèi)部審計的范圍主要包括財務(wù)會計、管理會計和內(nèi)部控制檢查。內(nèi)部審計機制的設(shè)立包括內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置、人員配備、工作開展及其獨立性的保證等。

4.人力資源政策

人力資源政策是影響企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的關(guān)鍵因素，它所包括的雇用、培訓(xùn)、評價、考核、晉升、獎懲等業(yè)務(wù)，向員工傳達(dá)著有關(guān)誠信、道德行為和勝任能力的期望水平方面的信息，這些業(yè)務(wù)都與公司員工密切相關(guān)，而員工正是公司中執(zhí)行內(nèi)部控制的主體。

一個良好的人力資源政策，能夠有效地促進內(nèi)部控制在企業(yè)中的順利實施，并保證其實施的質(zhì)量。

5.企業(yè)文化

企業(yè)文化體現(xiàn)為人本管理理論的最高層次。企業(yè)文化重視人的因素，強調(diào)精神文化的力量，希望用一種無形的文化力量形成一種行為準(zhǔn)則、價值觀念和道德規(guī)范，凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)企業(yè)員工為企業(yè)和社會的發(fā)展而努力，并通過各種渠道對社會文化的大環(huán)境產(chǎn)生作用。

（二）風(fēng)險評估

風(fēng)險評估是企業(yè)及時識別、科學(xué)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略，是實施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。風(fēng)險評估主要包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對。

1.目標(biāo)設(shè)定

風(fēng)險是指一個潛在事項的發(fā)生對目標(biāo)實現(xiàn)產(chǎn)生的影響。風(fēng)險與可能被影響的控制目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。企業(yè)必須制定與生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等業(yè)務(wù)相關(guān)的目標(biāo)，設(shè)立可辨認(rèn)、分析和管理相關(guān)風(fēng)險的機制，以了解企業(yè)所面臨的來自內(nèi)部和外部的各種不同風(fēng)險。

企業(yè)開展風(fēng)險評估，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確識別與實現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險與外部風(fēng)險，確定相應(yīng)的風(fēng)險承受度。風(fēng)險承受度是企業(yè)能夠承擔(dān)的風(fēng)險限度，包括整體風(fēng)險承受能力和業(yè)務(wù)層面的可接受風(fēng)險水平。

2.風(fēng)險識別

風(fēng)險識別實際上是收集有關(guān)損失原因、危險因素及其損失暴露等方面信息的過程。風(fēng)險識別作為風(fēng)險評估過程的重要環(huán)節(jié)，主要回答的問題是：存在哪些風(fēng)險，哪些風(fēng)險應(yīng)予以考慮，引起風(fēng)險的主要因素是什么，這些風(fēng)險所引起的后果及嚴(yán)重程度如何，風(fēng)險識別的方法有哪些等。

而其中企業(yè)在風(fēng)險評估過程中，更應(yīng)當(dāng)關(guān)注引起風(fēng)險的主要因素，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確識別與實現(xiàn)控制目標(biāo)有關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險。

3.風(fēng)險分析

風(fēng)險分析是在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上對風(fēng)險發(fā)生的可能性、影響程度等進行描述、分析、判斷，并確定風(fēng)險重要性水平的過程。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分識別各種潛在風(fēng)險因素的基礎(chǔ)上，對固有風(fēng)險，即不采取任何防范措施可能造成的損失程度進行分析，同時，重點分析剩余風(fēng)險，即采取了相應(yīng)應(yīng)對措施之后仍可能造成的損失程度。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用定性與定量相結(jié)合的方法，按照風(fēng)險發(fā)生的可能性及其影響程度等，對識別的風(fēng)險進行分析和排序，確定關(guān)注重點和優(yōu)先控制的風(fēng)險。

4.風(fēng)險應(yīng)對

企業(yè)應(yīng)當(dāng)在分析相關(guān)風(fēng)險的可能性和影響程度基礎(chǔ)上，結(jié)合風(fēng)險承受度，權(quán)衡風(fēng)險與收益，確定風(fēng)險應(yīng)對策略。企業(yè)應(yīng)合理分析、準(zhǔn)確掌握董事、經(jīng)理及其他高級管理人員、關(guān)鍵崗位員工的風(fēng)險偏好，采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，避免因個人風(fēng)險偏好給企業(yè)經(jīng)營帶來重大損失。

企業(yè)管理層在評估了相關(guān)風(fēng)險的可能性和后果，以及成本效益之后要選擇一系列策略使剩余風(fēng)險處于期望的風(fēng)險容限以內(nèi)。

常用的風(fēng)險應(yīng)對策略有：

（1）風(fēng)險規(guī)避。

風(fēng)險規(guī)避，即改變或回避相關(guān)業(yè)務(wù)，不承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險，是企業(yè)對超出風(fēng)險承受度的風(fēng)險，通過放棄或者停止與該風(fēng)險相關(guān)的業(yè)務(wù)活動以避免和減輕損失的策略。例如：由于雨雪天氣，航空公司取消某次航班；企業(yè)拒絕與不守信用的廠商有業(yè)務(wù)來往；新產(chǎn)品在試制階段發(fā)現(xiàn)問題而果斷地停止研發(fā)。

（2）風(fēng)險承受。

風(fēng)險承受，即比較風(fēng)險與收益后，愿意無條件承擔(dān)全部風(fēng)險，是企業(yè)在權(quán)衡成本效益之后，對風(fēng)險承受度之內(nèi)的風(fēng)險，不準(zhǔn)備采取控制措施降低風(fēng)險或者減輕損失的策略。

例如：企業(yè)設(shè)有一個小型倉庫，平時就存放一些待處理的設(shè)備（市場價值很?。绻麨榱朔乐惯@些設(shè)備被盜偷而專門雇傭一個保管員，那么這時支付保管員的費用要遠(yuǎn)高于設(shè)備的價值，顯然，不符合成本效益原則，因此，對于這種存在的失竊風(fēng)險企業(yè)就應(yīng)該采用風(fēng)險承受策略。

（3）風(fēng)險降低。

風(fēng)險降低，即采取一切措施降低發(fā)生不利后果的可能性,是企業(yè)在權(quán)衡成本效益之后，準(zhǔn)備采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧┙档惋L(fēng)險或者減輕損失，將風(fēng)險控制在風(fēng)險承受度之內(nèi)的策略，包括兩類措施：風(fēng)險預(yù)防和風(fēng)險抑制。

（4）風(fēng)險分擔(dān)。

風(fēng)險分擔(dān)，即通過購買保險、外包業(yè)務(wù)等方式來分擔(dān)一部分風(fēng)險,是企業(yè)準(zhǔn)備借助他人力量，采取業(yè)務(wù)分包、購買保險等方式和適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，將風(fēng)險控制在風(fēng)險承受度之內(nèi)的策略。常見的措施有業(yè)務(wù)分包、購買保險等。

例如：大學(xué)里學(xué)生宿舍的管理外包給物業(yè)公司負(fù)責(zé)，這是由于大學(xué)本身不具有物業(yè)管理的能力，通過外包的方式轉(zhuǎn)移了與物業(yè)相關(guān)的風(fēng)險；公司給某些關(guān)鍵設(shè)備購買財產(chǎn)保險來轉(zhuǎn)移風(fēng)險。

風(fēng)險應(yīng)對策略往往是結(jié)合運用的。同時企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合不同發(fā)展階段和業(yè)務(wù)拓展情況，持續(xù)收集與風(fēng)險變化相關(guān)的信息，進行風(fēng)險識別和風(fēng)險分析，及時調(diào)整風(fēng)險應(yīng)對策略。

（三）控制活動

控制活動是指企業(yè)根據(jù)風(fēng)險應(yīng)對策略，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受度之內(nèi)，是實施內(nèi)部控制的具體方式。常見的控制措施有：不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、運營分析控制和績效考評控制等。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合風(fēng)險評估結(jié)果，通過手工控制與自動控制、預(yù)防性控制與檢查性控制相結(jié)合的方法，運用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受度之內(nèi)。

1.不相容職務(wù)分離控制

所謂不相容職務(wù)，是指那些如果由一個人擔(dān)任既可能發(fā)生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和舞弊行為的職務(wù)。

2.授權(quán)審批控制

授權(quán)批準(zhǔn)是指企業(yè)在辦理各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)過規(guī)定程序的授權(quán)批準(zhǔn)。授權(quán)審批控制要求企業(yè)根據(jù)常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)的規(guī)定，明確各崗位辦理業(yè)務(wù)和事項的權(quán)限范圍、審批程序和相應(yīng)責(zé)任。

3.會計系統(tǒng)控制

會計作為一個信息系統(tǒng)，對內(nèi)能夠向管理層提供經(jīng)營管理的諸多信息，對外可以向投資者、債權(quán)人等提供用于投資等決策的信息。會計系統(tǒng)控制主要是通過對會計主體所發(fā)生的各項能用貨幣計量的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行記錄、歸集、分類、編報等進行的控制。

4.財產(chǎn)保護控制

財產(chǎn)保護控制是指為了確保企業(yè)財產(chǎn)物資安全、完整所采用的各種方法和措施。財產(chǎn)是企業(yè)資金、財物及民事權(quán)利義務(wù)的總和，按是否具有實物形態(tài)，分為有形財產(chǎn)（如資金、財物）和無形財產(chǎn)（如著作權(quán)、發(fā)明權(quán)），按民事權(quán)利義務(wù)，分為積極財產(chǎn)（如金錢、財物及各種權(quán)益）和消極財產(chǎn)（如債務(wù)）。財產(chǎn)是企業(yè)開展各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的物質(zhì)基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)采取有效措施，加強對企業(yè)財產(chǎn)物資的保護。

5.預(yù)算控制

預(yù)算是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務(wù)等各方面的收入、支出、現(xiàn)金流的總體計劃。預(yù)算控制是內(nèi)部控制中使用得較為廣泛的一種控制措施。通過預(yù)算控制，使得企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門、各個崗位以至個人的具體行為目標(biāo)，作為各責(zé)任企業(yè)的約束條件，能夠從根本上保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

6.運營分析控制

運營活動分析，曾被稱為經(jīng)營活動分析，但實際上運營活動是比經(jīng)營活動范疇更廣，更能夠全面涵蓋企業(yè)活動的提法。運營分析是對企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務(wù)、各類機構(gòu)的運行情況進行獨立分析或綜合分析，進而掌握企業(yè)運營的效率和效果，為持續(xù)的優(yōu)化調(diào)整奠定基礎(chǔ)。

企業(yè)運營活動分析的方法包括定性分析法和定量分析法。定性分析法可以有專家建議法、專家會議法、主觀概率法和特爾菲法（通過函詢的方式收集專家意見，對未來進行直觀預(yù)測的一種定性方法）。定量分析法可以有對比分析法、趨勢分析法、因素分析法和比率分析法。

運營分析控制要求企業(yè)建立運營情況分析制度，綜合運用生產(chǎn)、購銷、投資、籌資、財務(wù)等方面的信息，通過因素分析、對比分析、趨勢分析等方面，定期開展運營情況分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時查明原因并加以改進。

7.績效考評控制

績效考評是對所屬企業(yè)及個人占有、使用、管理與配置企業(yè)經(jīng)濟資源的效果進行的評價?？冃Э荚u是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)體系并進行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。

更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方，通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好（績效改進）。這個過程就是績效考評過程。企業(yè)為了完成這個管理過程所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效考評體系。

（四）信息與溝通

信息與溝通是企業(yè)及時、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通，是實施內(nèi)部控制的重要條件。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立信息與溝通制度，明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通，促進內(nèi)部控制有效運行。信息與溝通的要件主要包括：信息質(zhì)量、溝通制度、信息系統(tǒng)、反舞弊機制。

1.信息質(zhì)量

信息是企業(yè)各類業(yè)務(wù)事項屬性的標(biāo)識，是確保企業(yè)經(jīng)營管理活動順利開展的基礎(chǔ)。企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營需要收集各種內(nèi)部信息和外部信息，并對這些信息進行合理篩選、核對、整合，提高信息的有用性。

企業(yè)可以通過財務(wù)會計資料、經(jīng)營管理資料、調(diào)研報告、專項信息、內(nèi)部刊物、辦公網(wǎng)絡(luò)等渠道，獲取內(nèi)部信息；還可以通過行業(yè)協(xié)會組織、社會中介機構(gòu)、業(yè)務(wù)往來企業(yè)、市場調(diào)查、來信來訪、網(wǎng)絡(luò)媒體以及有關(guān)監(jiān)管部門等渠道，獲取外部信息。

2.溝通制度

信息的價值必須通過傳遞和使用才能體現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立信息溝通制度，將內(nèi)部控制相關(guān)信息在企業(yè)內(nèi)部各管理級次、責(zé)任企業(yè)、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間，以及企業(yè)與外部投資者、債權(quán)人、客戶、供應(yīng)商、中介機構(gòu)和監(jiān)管部門等有關(guān)方面之間進行溝通和反饋。信息溝通過程中發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)當(dāng)及時報告并加以解決。重要信息須及時傳遞給董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。

3.信息系統(tǒng)

為提高控制效率，企業(yè)可以運用信息技術(shù)加強內(nèi)部控制，建立與經(jīng)營管理相適應(yīng)的信息系統(tǒng)，促進內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機結(jié)合，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)和事項的自動控制，減少或消除人為操縱因素。企業(yè)利用信息技術(shù)對信息進行集成和共享的同時，還應(yīng)加強對信息系統(tǒng)開發(fā)與維護、訪問與變更、數(shù)據(jù)輸入與輸出、文件儲存與保管、網(wǎng)絡(luò)安全等方面的控制，保證信息系統(tǒng)安全穩(wěn)定運行。

4.反舞弊機制

舞弊是指企業(yè)董事、監(jiān)事、經(jīng)理、其他高級管理人員、員工或第三方使用欺騙手段獲取不當(dāng)或非法利益的故意行為，它是需要企業(yè)重點加以控制的領(lǐng)域之一。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立反舞弊機制，堅持懲防并舉、重在預(yù)防的原則，明確反舞弊工作的重點領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和有關(guān)機構(gòu)在反舞弊工作中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范舞弊案件的舉報、調(diào)查、處理、報告和補救程序。

反舞弊工作的重點包括：

（1）未經(jīng)授權(quán)或者采取其他不法方式侵占、挪用企業(yè)資產(chǎn)，牟取不當(dāng)利益；

（2）在財務(wù)會計報告和信息披露等方面存在的虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或者重大遺漏等；

（3）董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員濫用職權(quán)；

（4）相關(guān)機構(gòu)或人員串通舞弊。

為確保反舞弊工作落到實處，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立舉報投訴制度和舉報人保護制度，設(shè)置舉報專線，明確舉報投訴處理程序、辦理時限和辦理要求，確保舉報、投訴成為企業(yè)有效掌握信息的重要途徑。舉報投訴制度和舉報人保護制度應(yīng)當(dāng)及時傳達(dá)至全體員工。

信息與溝通的方式是靈活多樣的，但無論哪種方式，都應(yīng)當(dāng)保證信息的真實性、及時性和有用性。

（五）內(nèi)部監(jiān)督

內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，對于發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷及時加以改進，是實施內(nèi)部控制的重要保證。從定義出發(fā)，內(nèi)部監(jiān)督主要有兩個方面的意義：

第一，發(fā)現(xiàn)內(nèi)控缺陷，改善內(nèi)部控制體系，促進企業(yè)內(nèi)部控制的健全性、合理性；第二，提高企業(yè)內(nèi)部控制施行的有效性。除此之外，內(nèi)部監(jiān)督也是外部監(jiān)管的有力支撐。最后，內(nèi)部監(jiān)督機制可以減少代理成本，保障股東的利益。

1.企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度，明確內(nèi)部審計機構(gòu)（或經(jīng)授權(quán)的其他監(jiān)督機構(gòu)）和其他內(nèi)部機構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求。

2.內(nèi)部監(jiān)督包括日常監(jiān)督和專項監(jiān)督。

（1）日常監(jiān)督是指企業(yè)對建立與實施內(nèi)部控制的情況進行常規(guī)、持續(xù)的監(jiān)督檢查。日常監(jiān)督的常見方式包括：在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中獲得能夠判斷內(nèi)部控制設(shè)計與運行情況的信息；

在與外部有關(guān)方面溝通過程中獲得有關(guān)內(nèi)部控制設(shè)計與運行情況的驗證信息；在與員工溝通過程中獲得內(nèi)部控制是否有效執(zhí)行的證據(jù)；通過賬面記錄與實物資產(chǎn)的檢查比較對資產(chǎn)的安全性進行持續(xù)監(jiān)督；通過內(nèi)部審計活動對內(nèi)部控制有效性進行持續(xù)監(jiān)督。

（2）專項監(jiān)督是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營活動、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵崗位員工等發(fā)生較大調(diào)整或變化的情況下，對內(nèi)部控制的某一或某些方面進行有針對性的監(jiān)督檢查。專項監(jiān)督的范圍和頻率根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果以及日常監(jiān)督的有效性等予以確定。

專項監(jiān)督應(yīng)當(dāng)與日常監(jiān)督有機結(jié)合，日常監(jiān)督是專項監(jiān)督的基礎(chǔ)，專項監(jiān)督是日常監(jiān)督的補充，如果發(fā)現(xiàn)某專項監(jiān)督需要經(jīng)常性地進行，企業(yè)有必要將其納入日常監(jiān)督之中。

3.日常監(jiān)督和專項監(jiān)督情況應(yīng)當(dāng)形成書面報告，并在報告中揭示存在的內(nèi)部控制缺陷。內(nèi)部監(jiān)督形成的報告應(yīng)當(dāng)有暢通的報告渠道，確保發(fā)現(xiàn)的重要問題能及時送達(dá)至治理層和經(jīng)理層；同時，應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部控制缺陷糾正、改進機制，充分發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督效力。

4.企業(yè)應(yīng)當(dāng)在日常監(jiān)督和專項監(jiān)督的基礎(chǔ)上，定期對內(nèi)部控制的有效性進行自我評價，出具自我評價報告。內(nèi)部控制自我評價的方式、范圍、程序和頻率，除法律法規(guī)有特別規(guī)定的，一般由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)調(diào)整、經(jīng)營環(huán)境變化、業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r、實際風(fēng)險水平等自行確定。

以上就是關(guān)于公司內(nèi)部控制的全部內(nèi)容。內(nèi)部控制是為實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)、組織內(nèi)部經(jīng)營活動而建立的各職能部門之間對業(yè)務(wù)活動進行組織、制約、考核和調(diào)節(jié)的方法、程序和措施。

中小企業(yè)發(fā)展迅速，但內(nèi)控管理不容樂觀。中小企業(yè)需要結(jié)合自身特點，優(yōu)化控制環(huán)境，明確控制目標(biāo)，改善控制技術(shù)，并不斷完善內(nèi)部控制系統(tǒng)，提高內(nèi)部控制的效果。

而這不僅需要企業(yè)自身的努力，一家專業(yè)靠譜的機構(gòu)也是非常有必要的。