在這個(gè)飛速發(fā)展的時(shí)代，內(nèi)控管理這個(gè)詞，在人們眼中出現(xiàn)的頻率越來(lái)越高。所以，內(nèi)控管理究竟是什么，又有什么用處呢？

“會(huì)議越開(kāi)越多，流程越設(shè)越長(zhǎng)，涉及的部門(mén)越來(lái)越多，風(fēng)險(xiǎn)是否真的越來(lái)越少？”“如果每次審批總是進(jìn)入例外管理的程序，那花費(fèi)時(shí)間討論正常流程又起什么作用？”“內(nèi)控部門(mén)是不是文檔制造機(jī)？如果一個(gè)事項(xiàng)應(yīng)該在幾個(gè)文檔里體現(xiàn)，但實(shí)際卻只在一個(gè)文檔體現(xiàn)，即使我們?cè)敢鈭?zhí)行又該怎么執(zhí)行呢？”

業(yè)務(wù)部門(mén)，是要帶領(lǐng)企業(yè)高質(zhì)高效的達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，將其價(jià)值最大化。這個(gè)目標(biāo)是企業(yè)的自主性目標(biāo)，是自己給自己的壓力。它所實(shí)現(xiàn)的措施都是積極性的措施，是為了實(shí)現(xiàn)要帶領(lǐng)企業(yè)有效率的的達(dá)成企業(yè)的價(jià)值最大化。而內(nèi)控，更多的是外部強(qiáng)加給我們的，它要求我們企業(yè)里的每個(gè)人應(yīng)該使用正確的方法，做該做的事情，而不是不擇手段的用你的智慧和能力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

從這個(gè)意義上說(shuō)，內(nèi)控的目標(biāo)是強(qiáng)制性的，它的措施是防御性的。所以COSO（美國(guó)反舞弊性財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)發(fā)起組織）的報(bào)告里寫(xiě)到“再好的內(nèi)部控制體系，它不能夠把一個(gè)劣跡斑斑的或沒(méi)有經(jīng)營(yíng)智商的管理層變成一個(gè)非常有經(jīng)驗(yàn)、頭腦和能力的管理層?！彼运淖饔貌辉谟谥腔酆湍芰Γ淖饔迷谟谌ネ瓿赏饨鐝?qiáng)制要完成的事情，在企業(yè)實(shí)現(xiàn)主要目標(biāo)的前提下。它是一種防御性措施，它所強(qiáng)調(diào)的是一種必須做的義務(wù)和責(zé)任，而不是智慧和能力。而是融入那里，用心體會(huì)自己生活圈子之外的精彩。

內(nèi)控執(zhí)行的難度

內(nèi)部控制一個(gè)很大的局限性就在于它的“單向性”，即內(nèi)控很大程度上是一人自上而下的控制。為了將這一局限性降到最小就必須在董事會(huì)、權(quán)責(zé)分配、組織架構(gòu)等方面進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)范，以滿(mǎn)足COSO對(duì)于控制環(huán)境的要求。而這，正如文中李若山教授所言，會(huì)‘革’了企業(yè)老板或高層管理人員自己的命。

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》被稱(chēng)為是中國(guó)的薩班斯法案，但其與薩班斯法案最大的區(qū)別在于后者是一個(gè)法律，對(duì)于蓄意出具虛假財(cái)報(bào)的CEO和CFO的最高處罰是500萬(wàn)美元罰款、20年監(jiān)禁或并罰。要將《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》推行下去，恐怕立法是一條早晚要走的路，否則該規(guī)范繼續(xù)被推遲、甚至到2020年都有可能。

“為什么有些老板對(duì)做內(nèi)控不積極？因?yàn)樗麄兣隆铩俗约旱拿?！”著名?nèi)控專(zhuān)家、復(fù)旦大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授李若山日前在接受記者專(zhuān)訪時(shí)，一語(yǔ)道破內(nèi)控制度在部分企業(yè)遲遲無(wú)法真正實(shí)施的原因。

在李若山看來(lái)，目前我國(guó)企業(yè)往往在制定內(nèi)控制度的時(shí)候很積極，但在具體實(shí)施時(shí)就幾乎全部擱淺，而且，企業(yè)的內(nèi)控自我評(píng)估報(bào)告都是千人一面。

轉(zhuǎn)型期的企業(yè)最需要內(nèi)控

問(wèn)：您研究企業(yè)內(nèi)控已十幾年了，可否總結(jié)一下，哪一類(lèi)企業(yè)最需要內(nèi)控？

李若山：轉(zhuǎn)型期的企業(yè)最需要做內(nèi)控。即資產(chǎn)過(guò)億、人員過(guò)百的企業(yè)最需要做內(nèi)控。處在創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)規(guī)模小，管理者憑借智慧可以掌控企業(yè)，但到了轉(zhuǎn)型期，特別是在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)沒(méi)有分離的時(shí)候，管理者的精力變得很有限，這其中也包括國(guó)有企業(yè)。在這種情況下的企業(yè)最需要做內(nèi)控，因?yàn)檫@個(gè)階段最容易出風(fēng)險(xiǎn)。

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問(wèn)：產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的因素都存在于哪些環(huán)節(jié)？

李若山：包括內(nèi)部壓力過(guò)大、轉(zhuǎn)型期企業(yè)的文化氛圍以及沖突、需要淘汰的效率優(yōu)先的業(yè)務(wù)流程等環(huán)節(jié)，都潛伏著出現(xiàn)災(zāi)難性風(fēng)險(xiǎn)的因素。比如傭金和回扣直接進(jìn)入管理層腰包，企業(yè)的利益轉(zhuǎn)為個(gè)人利益，這樣的情況在企業(yè)轉(zhuǎn)型期普遍存在。過(guò)去企業(yè)講求建立在對(duì)人的信任的基礎(chǔ)上，所以忽視了監(jiān)督，而小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)都只講求過(guò)程不講求結(jié)果，只要成本低、利潤(rùn)高、結(jié)果好，過(guò)程可以忽略不計(jì)。它們?nèi)粝氪婊钕聛?lái)，就只能追求效率而不能搞制約。但到了轉(zhuǎn)型期，這些矛盾一觸即發(fā)。

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問(wèn)：目前我國(guó)處在哪個(gè)時(shí)期的企業(yè)較多？

李若山：在中國(guó)，我找不到像美國(guó)的高盛、大摩等類(lèi)型的成熟企業(yè)，目前我國(guó)90%的企業(yè)都處在轉(zhuǎn)型期，特別是大中型企業(yè)，要特別注意的是，我國(guó)企業(yè)所處的是一個(gè)高壓的轉(zhuǎn)型期。企業(yè)做大之后，利益分配是首要問(wèn)題。企業(yè)文化氛圍不可能在短時(shí)間內(nèi)就積累起來(lái)，需要時(shí)間去沉淀。這個(gè)時(shí)期的企業(yè)唯一能做的就是將災(zāi)難發(fā)生的幾率降到最低。這就要靠?jī)?nèi)控和流程來(lái)控制。因此，我認(rèn)為，中國(guó)轉(zhuǎn)型期的企業(yè)最需要內(nèi)控。

內(nèi)控不該是一套單獨(dú)的制度

問(wèn)：您認(rèn)為內(nèi)控和企業(yè)固有的流程是什么關(guān)系？

李若山：我認(rèn)為內(nèi)控不該是一套單獨(dú)的制度，而應(yīng)該是融于企業(yè)的整個(gè)流程之中。就像不可能有一套制度來(lái)制約人如何吃飯，但卻存在很多健康的吃法一樣。比如企業(yè)的一套健康合理的采購(gòu)制度中就隱含著內(nèi)控。為什么現(xiàn)在企業(yè)采購(gòu)用招標(biāo)的方法行不通，因?yàn)槠渲写嬖谀敲炊喟迪洳僮骱蜐撘?guī)則，招標(biāo)的流程被打破了。這說(shuō)明采購(gòu)流程不健康，企業(yè)在完善流程的時(shí)候，不會(huì)僅僅只完善招標(biāo)流程，還要完善供應(yīng)商管理等流程，從而優(yōu)化整個(gè)采購(gòu)流程，使其健康、理性。

因此，內(nèi)控是不能單獨(dú)存在的一套制度。

國(guó)企老板沒(méi)有“動(dòng)力”搞內(nèi)控

問(wèn)：誰(shuí)最關(guān)心企業(yè)的內(nèi)控？

李若山：當(dāng)然是股東。所以民營(yíng)企業(yè)的老板比國(guó)有企業(yè)的老板更加重視內(nèi)控，因?yàn)樗麄兗却砉蓶|又代表企業(yè)，會(huì)從股東利益的角度出發(fā)看問(wèn)題。他們很清楚：內(nèi)控做不到位，損失的將是自己和股東的利益。

當(dāng)然，國(guó)有企業(yè)的老板也不排斥內(nèi)控，但他們只希望控制下面，不希望控制自己?，F(xiàn)在為什么有的老板不積極搞內(nèi)控，就是因?yàn)椤案锩笨煲案铩钡阶约侯^上了，內(nèi)控做了，利益沒(méi)了，因此他沒(méi)有動(dòng)力。還有一種人關(guān)心內(nèi)控，那就是剛上臺(tái)的新領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樗槿氲焦逃械睦娓窬之?dāng)中去，但基本上很難實(shí)現(xiàn)。我曾給一家央企做過(guò)內(nèi)控設(shè)計(jì)，但半年后去看，其內(nèi)控制度根本就沒(méi)有實(shí)施，這其中就是因?yàn)槔娓窬蛛y以調(diào)整。一個(gè)企業(yè)的流程實(shí)施久了，就會(huì)產(chǎn)生部門(mén)利益，甚至導(dǎo)致某些個(gè)人利益最大化。因此，我認(rèn)為要完善內(nèi)控，就是要打破原有的利益格局。

問(wèn)：現(xiàn)在很多民營(yíng)企業(yè)的“富二代”紛紛登臺(tái)，“富二代”和創(chuàng)業(yè)老總們，誰(shuí)來(lái)做內(nèi)控比較好？又該選擇怎樣的時(shí)機(jī)做內(nèi)控呢？

李若山：創(chuàng)業(yè)老總將內(nèi)控做完后再交接給“富二代”比較好，他們有權(quán)威，能進(jìn)行利益格局的調(diào)整。

至于時(shí)機(jī)，應(yīng)該是在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)某些問(wèn)題后比較好，比如舞弊、行賄等問(wèn)題。就像人生病后，你勸他去鍛煉身體，他才會(huì)有所觸動(dòng)一樣。從來(lái)沒(méi)病過(guò)的人，對(duì)健康就會(huì)持無(wú)所謂的態(tài)度。而是融入那里，用心體會(huì)自己生活圈子之外的精彩。