社區(qū)黨群服務(wù)中心團隊管理成效的關(guān)鍵在于合理的團隊成員分工，當(dāng)中心的團隊分工出現(xiàn)問題時應(yīng)以何種形式進(jìn)行調(diào)整至關(guān)重要。

團隊管理者需要通過了解成員、挖掘成員優(yōu)缺點、合理分配成員等方式做好團隊分工工作，實現(xiàn)團隊的高效管理和服務(wù)提升。

社區(qū)黨群服務(wù)中心需要服務(wù)社區(qū)內(nèi)的各類人群，面臨著極為龐大的服務(wù)群體，五名工作人員如何進(jìn)行分配才能最大限度的滿足社區(qū)居民的需求則成為了社區(qū)黨群服務(wù)中心管理者需要探索的最大難題。

本文以管理角度為切入點，探討團隊分工情況。

首先通過理論回顧，概述和總結(jié)團隊分工的理論及意義，并結(jié)合案例進(jìn)行分析，提出幾點可行性的策略或方案，最后就所提出的策略進(jìn)行反思和總結(jié)。

一、如何組建一個成功的團隊

眾所周知，社區(qū)黨群服務(wù)中心是一個團隊，然而創(chuàng)建并發(fā)展一支成功的團隊并非易事。

若想要在初期建立高效的團隊，必須注重團隊的分工協(xié)作，在這其中，中心主任發(fā)揮了重要的作用。

中心主任通過管理，對團隊成員進(jìn)行合理的分工，能夠?qū)嵸|(zhì)性地影響團隊的整體效能，充分發(fā)揮各成員的優(yōu)勢，提高工作效率。

一個成功的團隊首先應(yīng)該是實干家、信息者、協(xié)調(diào)者、監(jiān)督者、推動者、凝聚者、創(chuàng)新者和完美主義者這八種角色的綜合平衡。

按照CSMP性格系統(tǒng)中的觀點，我們把性格分為以下四種：能力型（Cholerio）、活躍型（Sanguine）、完善型（Melancholy）、平穩(wěn)型（Phlegmatic）。

能力型性格人員特征：外向、指導(dǎo)者、行動者、以事為中心、樂觀；

活躍型性格人員特征：外向、多言、推廣者、以事為中心、樂觀；

完善型性格人員特征：內(nèi)向、思考者、分析者、以人為中心、悲觀；

平穩(wěn)型性格人員特征：內(nèi)向、觀察者、以人為中心、悲觀。

團隊中不同性格的人應(yīng)該各司其職，放在相應(yīng)的位置上讓他發(fā)揮最大的效能。最佳團隊是四種人都有的配合，既能互補，又能相互制約。

知人善任是每一個管理者都應(yīng)具備的基本素質(zhì)。

管理者在組建團隊時，應(yīng)該充分認(rèn)識到各個角色的基本特征，容人短處，用人所長。

在實踐中，真正成功的管理者，對下屬人員的秉性特征的了解都是很透徹的，而且只有在此基礎(chǔ)上組建的團隊，才能真正實現(xiàn)氣質(zhì)結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化，成為高績效的團隊。

對于一份給定的工作，完全合乎標(biāo)準(zhǔn)的理想人選幾乎不存在——沒有一個人能滿足我們所有的要求。

但是一個由個人組成的團隊卻可以做到完美無缺——它并非是單個人的簡單羅列組合，而是在團隊角色上亦即團隊的氣質(zhì)結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)了互補。

也正是這種在系統(tǒng)上的異質(zhì)性、多樣性，才使整個團隊生機勃勃，充滿活力。

從一般意義上而言，要組建一支成功的團隊，必須在團隊成員中形成集體決策、相互負(fù)責(zé)、民主管理、自我督導(dǎo)的氛圍，這是團隊區(qū)別于傳統(tǒng)組織及一般群體的關(guān)鍵所在。

除此之外，從團隊角色理論的角度出發(fā)，還應(yīng)特別注重培養(yǎng)團隊成員的主動補位意識——即當(dāng)一個團隊在上述八種團隊角色出現(xiàn)欠缺時，其成員應(yīng)在條件許可的情況下，能夠增強彈性，主動實現(xiàn)團隊角色的轉(zhuǎn)換，使團隊的氣質(zhì)結(jié)構(gòu)從整體上趨于合理，以便更好地達(dá)成團隊共同的績效目標(biāo)。

事實上，由于多數(shù)人在個性、稟賦上存在著雙重、甚至多重性，也使這種團隊角色的轉(zhuǎn)換成為可能，這一點也是為我們測試結(jié)果及實踐所證實了的。

一個社區(qū)黨群服務(wù)中心工作人員的配備，需要花費精力去應(yīng)對的工作任務(wù)很多：服務(wù)開展、資源鏈接、對接上層領(lǐng)導(dǎo)、對接社區(qū)居民、社區(qū)與社區(qū)之間的交流合作、社區(qū)與轄區(qū)內(nèi)其他企事業(yè)單位之間的合作、團隊內(nèi)部各個成員之間的關(guān)系維持等等。

而這些事務(wù)不可能由中心主任包辦，這就需要團隊成員必須清楚自己和其他人所扮演的角色，了解如何相互彌補不足，發(fā)揮優(yōu)勢。

當(dāng)我們在團隊中找到實干家、信息者、協(xié)調(diào)者、監(jiān)督者、推動者、凝聚者、創(chuàng)新者和完美主義者這些角色，我們的團隊就成功了一半。

對于不同類型的團隊成員來說，他們對于團隊的期望值也不一樣，如筆者所在的團隊中有一些成員對于專業(yè)提升需求較大，筆者就充分利用機構(gòu)內(nèi)部督導(dǎo)、外聘督導(dǎo)等有利資源，提升中心成員的工作能力，并為其專業(yè)成長提供必要的支持與幫助，同時還鼓勵中心成員多參加機構(gòu)及社協(xié)組織的培訓(xùn)，給予其適量的培訓(xùn)時間進(jìn)行專業(yè)提升。

作為一個公益服務(wù)團隊，團隊成員對于團隊的歸屬要求很高，團隊的凝聚力也一定程度上影響著團隊的工作氛圍和服務(wù)質(zhì)量，因而筆者定期進(jìn)行多種多樣的團建活動，形成團隊文化，增加團隊歸屬感與凝聚力。

同時促進(jìn)團隊內(nèi)的分享與學(xué)習(xí)，讓擁有不同專長的成員都獲得一個平臺來展示自己，同時還能通過分享交流提升中心工作人員的多樣知識與能力。

二、如何針對不同類型員工進(jìn)行管理

合理的團隊分工對整個社區(qū)黨群服務(wù)中心的運營和管理極其重要，而如何合理對團隊進(jìn)行分工對于每一個中心主任來說都是一個難題。

以下是針對不同類型員工管理的一些經(jīng)驗與看法。

（一）針對知識型員工的管理

知識型員工是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人”，社區(qū)黨群服務(wù)中心的工作人員都至少擁有?？埔陨蠈W(xué)歷，大多數(shù)為本科，他們基本上都符合知識性員工的一些特征：例如具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素養(yǎng)；具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望；具有很高的自主性；具有強烈的個性及對權(quán)勢的蔑視等等。

針對這樣一些人員我們不能運用以前一味壓制的老方法去進(jìn)行管理，必須要能夠深入了解和理解他們的需求，在最大程度滿足他們需求的前提之下去給他們安排相應(yīng)的工作過內(nèi)容才能夠他這一個群體心甘情愿的奉獻(xiàn)出自己的知識和技能為社區(qū)服務(wù)。

對此，筆者認(rèn)為在員工進(jìn)入中心初期或者中心主任進(jìn)入某一個團隊初期，需要與團隊中的每一位成員進(jìn)行一次深度訪談，對團隊成員進(jìn)行深入了解，厘清他們對于自身、對于團隊團隊、對于管理者分別有些什么樣的期望。

之后才能夠根據(jù)他們的期望和要求將只放在最適合的崗位，才能保證他們能夠最大限度的發(fā)揮作用。

（二）針對不同性格員工的管理

人的性格大體上分為以下四種類型：和平型（平穩(wěn)型）、活躍型、完美型、力量型（能力型）。

作為管理者，應(yīng)該看到這四種類型的員工各有其優(yōu)缺點。比如：活躍型的員工優(yōu)點在于善于溝通、制造快樂、心態(tài)陽光，缺點則是缺乏條理、粗心大意。

他們反感循規(guī)蹈矩，追求廣受歡迎與喝彩，擔(dān)心失去聲望，工作動機在于別人的認(rèn)同。

那么對于這樣類型的員工我們就可以安排他負(fù)責(zé)一些更多需要對外鏈接的工作，如志愿者團隊的帶領(lǐng)或者資源鏈接的事務(wù)，同時需要在必要的時候?qū)λ麄冞M(jìn)行提點，引導(dǎo)他們找到工作的重點。

當(dāng)他在志愿者服務(wù)領(lǐng)域得到志愿者和居民的認(rèn)可時，工作熱情就會不斷提升，進(jìn)而促進(jìn)社區(qū)服務(wù)質(zhì)量的提升。

其余三種性格類型也一樣各有其優(yōu)缺點，作為一個團隊管理者需要做的事情就是明確自己的團隊成員分別更傾向于那種性格，再根據(jù)這一種性格人員的優(yōu)缺點、動機追求等為其安排適合的崗位。

當(dāng)我們將員工為員工提供一個最能發(fā)揮其優(yōu)勢的平臺幫助其最大限度的實現(xiàn)自我價值時，員工自然而然就能夠最大的揮灑工作熱情。

此外在進(jìn)行團隊分工時還需要注意團隊合作的問題，要將能夠優(yōu)勢互補的成員分配在一起，揚長避短，達(dá)成1 1>2的雙贏效果。

三、團隊管理中容易存在的問題

（一）對團隊成員定位不清晰

中心主任對于團隊成員定位不清晰，不了解成員的角色期望和優(yōu)缺點，不清楚將自己的團隊成員放在什么位置才能最大限度的發(fā)揮他們的自我價值，導(dǎo)致團隊內(nèi)部出現(xiàn)管理者和團隊成員都一片迷茫的狀態(tài)。

（二）對團隊成員期望值過高

管理者在進(jìn)行團隊管理時，對自己的團隊成員期望值超過了成員本身的能力和意愿，最后出現(xiàn)管理者不滿意、團隊成員工作積極性受挫的不良后果。

（三）對團隊成員定位缺乏彈性

管理者在進(jìn)行團隊分工時，長期將某一個團隊成員定位在某一個水平或者角色上，看不到成員的一些改變和成長，不能時時跟進(jìn)成員步步提升的自我期望的，導(dǎo)致成員達(dá)不到期望值之后的流失。

(四）對團隊成員看法不能求同存異

團隊管理者對于與自己價值理念相異的團隊成員有意無意進(jìn)行排斥，甚至形成與其他團隊成員聯(lián)合對抗異質(zhì)成員的情況，降低團隊成員歸屬感甚至離開團隊。

四、改進(jìn)建議

（一）對團隊成員進(jìn)行清晰定位、合理分工

團隊要分工，首先要了解每一位員團隊成員的性格特征、工作意愿和性格特點。然后再根據(jù)他們的具體類型進(jìn)行分工，保證人力資源的最大利用和有效發(fā)揮。

（二）合理期望團隊成員的服務(wù)成效

對團隊成員的能力和意愿進(jìn)行了解，在成員本身意愿和能力的基礎(chǔ)之上對其提出自己的期望，既不對成員造成壓力，又能夠很好的達(dá)成既定要求目標(biāo)。

（三）了解團隊每位成員的發(fā)展階段和不同期望

團隊成員在適應(yīng)期、學(xué)習(xí)期、狂妄期、提升期和發(fā)展期這些不同的時期有不同的需求，作為團隊管理者在看到成員的進(jìn)步和提升之后也需要看到成員需求的變化，在成員不同的發(fā)展時期給予其不同的發(fā)展平臺和資源，才能最大限度的激發(fā)團隊成員的工作熱情。

（四）尊重團隊成員之間的差異，實現(xiàn)優(yōu)勢互補

當(dāng)團隊成員中出現(xiàn)不一樣的理念和聲音時不要急著去反駁和排斥他，要看到他的長處，關(guān)注員工的優(yōu)點并充分利用，不要嘗試改變員工的個性際特點。

需要明確的一點是當(dāng)出現(xiàn)不同的理念時也代表著團隊多樣化進(jìn)程的加快，求同存異、優(yōu)勢互補才能夠拓寬我們的服務(wù)道路，更好地實現(xiàn)團隊目標(biāo)。

五、反思與總結(jié)

團隊管理是一個很大的課題，要實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的團隊管理，做好團隊成員的分工非常重要。

在此過程中與團隊成員的每一次接觸和碰撞都是機遇和挑戰(zhàn)，了解團隊成員類型，清晰界定團隊成員角色，進(jìn)而進(jìn)行合理得當(dāng)?shù)姆止?，才能保證將分散的沙子進(jìn)行凝聚，達(dá)到擰成一股繩為實現(xiàn)團隊目標(biāo)去奮斗的效果。