1、內(nèi)控制度體系概述
　　內(nèi)控即內(nèi)部控制的簡稱,其強調(diào)通過在企業(yè)內(nèi)部組織實施目標管理、流程管理、預(yù)算管理等相關(guān)管理內(nèi)容,確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所涉及的各職能部門能夠相互制約、相互調(diào)節(jié)。內(nèi)部控制的有效實施可以強化企業(yè)內(nèi)外部信息的有效溝通與傳遞,規(guī)范和約束企業(yè)生產(chǎn)行為,及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的風(fēng)險因素,實現(xiàn)企業(yè)資源最佳配置,增強企業(yè)核心競爭力,推動其穩(wěn)健發(fā)展。
　　內(nèi)控制度體系是指企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以及未來發(fā)展目標而科學(xué)建立的一種流程細化、科學(xué)嚴謹、全面可靠的管理控制制度。建立內(nèi)控制度體系可以使企業(yè)內(nèi)部管理體系與工作流程得到優(yōu)化,有效規(guī)范員工與員工、部門與部門、企業(yè)與企業(yè)之間的有機互動行為,在將企業(yè)各項風(fēng)險控制在可接受范圍之內(nèi)的基礎(chǔ)上,營造良好的經(jīng)營氛圍與工作環(huán)境,從而在市場競爭日益激烈的新時期,激勵各職能部門相關(guān)員工不斷發(fā)揮自身主觀能動性,為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供基礎(chǔ)保障,并全面提升企業(yè)工作效率與產(chǎn)品質(zhì)量,切實提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力,使其滿足現(xiàn)代社會發(fā)展的多元化需求。
　　2、新時代央企內(nèi)控制度體系建設(shè)三個“有利于”
　　一是有利于完善央企基礎(chǔ)管理,保證其實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營。在市場經(jīng)濟體制改革持續(xù)深化的新時期,央企在各項生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展過程中面臨日益嚴峻的市場競爭壓力,這對央企生產(chǎn)經(jīng)營管理質(zhì)量與水平提出了較高要求。內(nèi)控制度體系建設(shè)是央企管理的基礎(chǔ)與保障,其直接關(guān)乎央企管理質(zhì)量與有效性。央企管理人員始終采用長遠性、戰(zhàn)略性眼光,結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀,學(xué)習(xí)并借鑒國內(nèi)外先進企業(yè)管理經(jīng)驗,把抓基礎(chǔ)管理作為推動央企穩(wěn)健發(fā)展的主要抓手,依托內(nèi)控制度體系建設(shè)精細化企業(yè)管理,特別是在重要崗位和關(guān)鍵人員的權(quán)責(zé)界面關(guān)系上,形成一套清晰、明確的權(quán)限指引管理體系,進而形成各崗相互銜接、相互制衡、相互監(jiān)督的工作機制,能夠進一步規(guī)范央企內(nèi)控管理流程。持續(xù)深化央企內(nèi)控制度體系建設(shè)將推動央企管理朝著規(guī)范化、標準化、現(xiàn)代化方向持續(xù)發(fā)展,并確保央企對各項風(fēng)險具有預(yù)見性,使其提前做好風(fēng)險防控措施,完善央企基礎(chǔ)管理,增強央企風(fēng)險抵抗能力,推動其穩(wěn)健經(jīng)營,實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。
　　二是有利于強化自身管理效能,實現(xiàn)企業(yè)綜合效益最大化。通常情況下,內(nèi)控制度體系建設(shè)的完善程度以及有效性在很大程度上反映了央企管理水平的高低。隨著國有企業(yè)深化改革的持續(xù)推進,央企通過加強內(nèi)控制度體系建設(shè),整體運行效率不斷加強、經(jīng)營效益也不斷提高,但新時期市場競爭日益激烈,這就對央企的管理水平提出了更高要求。在央企內(nèi)控制度體系建設(shè)過程中,央企管理人員應(yīng)將重點聚焦于內(nèi)控制度體系對生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、人事管理、審計管理、質(zhì)量管理等基礎(chǔ)管理工作的全覆蓋層面,積極樹立各部門人員的責(zé)任意識、擔(dān)當意識、精細意識和提升意識,并在執(zhí)行過程中做好監(jiān)控,狠抓基礎(chǔ)管理,定期開展內(nèi)控有效性檢查,強化問題的整改落實和責(zé)任追究工作,充分發(fā)揮“以查促改”“以改促建”優(yōu)勢,能夠強化央企管理效能,實現(xiàn)綜合效益最大化。
　　三是有利于適應(yīng)新形勢發(fā)展需求,推進公司治理體系現(xiàn)代化。在經(jīng)濟全球化背景下以及“一帶一路”倡議下,各國之間的經(jīng)濟貿(mào)易往來日益密切,這在很大程度上帶動了央企的快速發(fā)展,但同時我們也看到了央企的公司治理體系與西方同規(guī)?？鐕鞠啾热源嬖谳^大差距。央企是國家宏觀調(diào)控社會經(jīng)濟的有力杠桿,隨著央企深化改革的持續(xù)推進以及決勝階段的到來,其在實際經(jīng)營過程中需要面臨各項風(fēng)險。因此,央企管理人員在加強內(nèi)控體系建設(shè)過程中,通過與國際公司展開對標,以縮小差距、化解風(fēng)險為目標,按國際通行標準,形成一套矩陣化、網(wǎng)格化的管理體系,能夠在推動央企管理模式轉(zhuǎn)變以適應(yīng)新的國際形勢發(fā)展需求的同時,有效應(yīng)對突發(fā)性風(fēng)險并守住不發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險的底線,從而實現(xiàn)公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化。
　　3、新時代央企內(nèi)控制度體系建設(shè)策略研究
　　3.1 堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)控工作開展的重要性
　　央企由國資委直接管理,受國家政策和資金的強力支持,其所處的行業(yè)領(lǐng)域與國家安全和國民經(jīng)濟命脈息息相關(guān)。央企是國家意志和要求的代表,也是國家參與國民經(jīng)濟的有效途徑,因此其也承擔(dān)著完善社會主義基本經(jīng)濟制度、追求公共政策目標、促進社會和諧以及社會公益等非經(jīng)濟目標的社會責(zé)任。另外,央企涉及行業(yè)領(lǐng)域范圍廣泛,擁有龐大數(shù)量的利益相關(guān)群體,具有深遠的社會影響力與示范引導(dǎo)力,尤其是社會民眾對央企的期望高于一般企業(yè),這就使央企管理水平與服務(wù)質(zhì)量在很大程度上影響社會公眾對我黨的忠誠度與信任度。在央企內(nèi)控工作的開展過程中堅持黨的領(lǐng)導(dǎo),既能保證央企內(nèi)控工作開展方向的準確性,提高央企風(fēng)險防控能力,又能提升央企外在形象,增強社會民眾認同度。
　　新時代,央企在優(yōu)化完善內(nèi)控制度體系建設(shè)策略過程中,要將黨組織的政治優(yōu)勢與公司治理有機統(tǒng)一起來,將“兩個一以貫之”落到實處,以抓牢企業(yè)內(nèi)控制度體系建設(shè)、強化有效落實為目標,在黨的領(lǐng)導(dǎo)下系統(tǒng)、全面地對央企內(nèi)控制度體系進行優(yōu)化與完善,做實做細內(nèi)控考評工作,以充分發(fā)揮央企特有的政治優(yōu)勢和管理優(yōu)勢,把內(nèi)控體系建設(shè)成果轉(zhuǎn)化為推動管理人員規(guī)范履職、防范風(fēng)險、提高工作質(zhì)效的有效動能,切實提高央企決策水平和防范決策重大風(fēng)險的能力。同時,央企要強化黨的組織領(lǐng)導(dǎo),通過三重一大制度中的黨委前置審議等方式,從源頭把握內(nèi)控制度體系建設(shè)的方向,完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度,強調(diào)重點領(lǐng)域日常監(jiān)督,以形成常態(tài)化的監(jiān)督機制,明確自身中長期發(fā)展規(guī)劃,并在內(nèi)控制度體系推進過程中采用精細化管理模式,嚴格落實責(zé)任追究制度,進而增強貫徹落實思想自覺、行動自覺,確保內(nèi)控制度執(zhí)行的有效性,保障業(yè)務(wù)有序開展。
　　3.2 央企集中決策對內(nèi)控工作的支持
　　為了在市場競爭體系持續(xù)深化的新時期更好地增強央企管理能力,一方面,央企管理者應(yīng)正確認識集中決策在推動內(nèi)控政策體系建設(shè)過程中具有的“專業(yè)化發(fā)展、市場化運作、精益化管理、一體化統(tǒng)籌”重要優(yōu)勢,在實際工作中將民主集中決策制度與實際的生產(chǎn)經(jīng)營管理有機融合,實現(xiàn)企業(yè)基層與管理層整體的統(tǒng)一與協(xié)調(diào)一致,全方位加強企業(yè)管理制度與工作生產(chǎn)運行的高度融合,便于集中管理生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的風(fēng)險因素,全面提高央企對外服務(wù)質(zhì)量,增強社會公眾對其的信任度。另一方面,采用集中決策模式開展內(nèi)控制度體系建設(shè)工作,可以最大限度降低央企經(jīng)濟成本,并確保相應(yīng)管理決策理念的快速落實與推進。為實現(xiàn)這個目標,還需要央企在內(nèi)控制度體系建設(shè)過程中,充分發(fā)揮信息化技術(shù)優(yōu)勢,構(gòu)建央企內(nèi)控制度體系信息化平臺,利用互聯(lián)網(wǎng)資源的互聯(lián)互通、實時共享以及傳播覆蓋面積廣泛等優(yōu)勢,建立覆蓋企業(yè)整體的內(nèi)控管理體系。
　　另外,央企管理人員還應(yīng)從建立健全各基層崗位工作機制入手,將內(nèi)控制度體系與操作規(guī)程匯編成冊,采用全員培訓(xùn)、多渠道宣傳等方式,加大對內(nèi)控制度體系建設(shè)的宣傳引導(dǎo)力度,確保企業(yè)各職能部門人員都能正確認識內(nèi)控制度體系建設(shè)的必要性,倡導(dǎo)全員參與,并通過制定合理的獎懲機制,全面調(diào)動各職能部門人員的監(jiān)督意識,在營造競爭有序的良好工作氛圍的同時,根據(jù)央企發(fā)展新形勢新要求,健全風(fēng)險防范措施,堅持狠抓執(zhí)行,層層壓實責(zé)任,強化責(zé)任意識,推動內(nèi)控考評從嚴落實,確保央企各項監(jiān)管工作任務(wù)規(guī)范高效開展,進而從全方位、多角度、多層次保證組織體系建設(shè)職責(zé)明確、運轉(zhuǎn)順暢、領(lǐng)導(dǎo)有力,以充分發(fā)揮內(nèi)控制度體系建設(shè)在央企日常管理過程中的導(dǎo)向作用。
　　3.3 參照同行業(yè)國際化油公司開展分級授權(quán)體系建設(shè)對內(nèi)控工作的有利影響
　　石油作為重要的自然資源和戰(zhàn)略資源,在社會發(fā)展過程中具有不可替代的價值,積極拓展海外油氣業(yè)務(wù)也成為我國油氣業(yè)發(fā)展的必然要求。經(jīng)過長時間跨越式發(fā)展,我國油氣業(yè)務(wù)的經(jīng)營區(qū)域不斷擴大,業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐漸增加,海外運營合作項目也在持續(xù)增多,具有點多面廣的特征。不同油公司在內(nèi)控工作開展過程中,常采用不同的管理模式,這主要是由于不同國家的經(jīng)營環(huán)境和合作政策存在差異,外加國際化油公司在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中,常處于資源國局勢不穩(wěn)定的環(huán)境中,面臨較高的各類風(fēng)險,這就使分級授權(quán)體系建設(shè)得到了廣泛應(yīng)用。為積極應(yīng)對海外項目面臨的眾多風(fēng)險性因素,針對我國石油化工公司內(nèi)部控制管理經(jīng)驗不足的發(fā)展現(xiàn)狀,我們應(yīng)積極參照同行業(yè)國際化油公司采用分級授權(quán)管理模式開展內(nèi)控體系建設(shè)工作,將其與央企的集中決策相結(jié)合,從而在激發(fā)工作動能和提高效率的基礎(chǔ)上,實現(xiàn)合規(guī)管理,進而有效防控油公司的管理決策風(fēng)險。筆者所在的國勘公司作為一家主要業(yè)務(wù)為海外油氣勘探開發(fā)的公司,在參照同行業(yè)國際化油公司做法對國勘公司海外項目開展分級授權(quán)體系建設(shè)的過程中,最先進行的工作是對國際化油公司的分級授權(quán)體系進行深入分析,明確分級授權(quán)是為完善企業(yè)管理結(jié)構(gòu),達到集中決策與適當分權(quán)的合理平衡的最優(yōu)選擇。隨后,國勘公司根據(jù)相關(guān)管理制度,采用各海外機構(gòu)分級授權(quán)的管理模式,在細化總部對各海外機構(gòu)管理的同時,激活項目公司管理活力,從而補強海外項目內(nèi)控體系,切實提升企業(yè)國際化經(jīng)營管理水平。筆者認為,央企在開展分級授權(quán)體系建設(shè)過程中,可按照現(xiàn)代企業(yè)管理模式,從頂層設(shè)計上減少管理層級,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),完善制度流程,深化管理融合,并采用矩陣式管理,將人、財、事權(quán)充分落實到不同職能部門,保證相關(guān)職能部門以及人員能夠清晰明了地掌握分級授權(quán)內(nèi)容,并根據(jù)業(yè)務(wù)鏈條對授權(quán)事項進行量化管理,實現(xiàn)復(fù)雜問題的簡化處理,有效建立配套、完善、高效、便捷的授權(quán)管理體系,一方面減少管理人員的工作業(yè)務(wù)量,提升央企管控能力,另一方面便于執(zhí)行人員更高效率地開展工作,以推動央企實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局優(yōu)化與高質(zhì)量發(fā)展,提高其國際化管理水平。
　　3.4 集中決策與分級授權(quán)的融合體現(xiàn)中國特色內(nèi)控體系的優(yōu)勢
　　企業(yè)管理中集權(quán)與分權(quán)是一對基本矛盾,各自都有優(yōu)點和缺點,二者之間有著對立統(tǒng)一的辯證關(guān)系,故應(yīng)處理好二者之間的關(guān)系。
　　集中決策是以實現(xiàn)企業(yè)整體利益為最優(yōu)目的,企業(yè)管理決策人員站在全局高度,科學(xué)制定內(nèi)控管理制度,統(tǒng)籌協(xié)調(diào)企業(yè)各項資源,實現(xiàn)企業(yè)資源效能最大化,增強企業(yè)抗風(fēng)險能力。但國勘公司作為一家擁有眾多海外機構(gòu)的國際公司,各海外機構(gòu)間的經(jīng)營模式存在差異,其很難通過信息的收集、傳輸與處理而保證不同子公司都與國勘公司決策中心保持高度一致,尤其是不同地區(qū)社會經(jīng)濟以及政策落實情況存在差異,這都會增加集中決策的執(zhí)行難度,影響國勘公司內(nèi)控制度體系優(yōu)勢的有效發(fā)揮。分級授權(quán)以實現(xiàn)各方主體自身利益為主要目的,其在實際生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中可以有效降低管
　　理人員工作量,提高管理人員工作積極性與主觀能動性,便于執(zhí)行人員更高效率地開展工作,但其同時也會在無形中增加管理流程,尤其是對央企時效性要求較強的相關(guān)管理制度很難第一時間落實到位,并極易出現(xiàn)不同層級上傳下達過程中的信息描述錯誤等問題。