當(dāng)前，中國石化勝利油田勘探開發(fā)研究院承載著中國石化、勝利油田以及我國油氣上游行業(yè)發(fā)展的歷史重任，打造“創(chuàng)新、活力、智慧、和諧”研究是院立足當(dāng)前、著眼未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，高效的管理模式是推進(jìn)研究院建設(shè)的重要組成部分。近兩年，研究院著眼探索高效適應(yīng)的項(xiàng)目管理模式，采取深入基層調(diào)研、召開專家座談會(huì)等形式，了解研究院項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀，并按照層次化結(jié)構(gòu)厘清院在人才、成果、環(huán)境、管理等方面特點(diǎn)、優(yōu)勢和不足，進(jìn)行客觀科學(xué)評價(jià)。同時(shí)，結(jié)合實(shí)際開展實(shí)地考察，選擇注入華為等具有代表性的研究機(jī)構(gòu)，兼顧行業(yè)內(nèi)外開展實(shí)地調(diào)研，相互借鑒經(jīng)驗(yàn)，修正完善建設(shè)目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑，引入PMO即項(xiàng)目管理辦公室。PMO最早出現(xiàn)于20世紀(jì)90年代初期，是一種更加柔性和靈活的組織。該種管理模式，適應(yīng)當(dāng)前勝利油田勘探開發(fā)現(xiàn)狀，能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能項(xiàng)目之間進(jìn)行資源優(yōu)化組合、管理好各項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、提高勘探開發(fā)工作效能，提升研究院整體管理的水平。

一、基本情況及存在問題

項(xiàng)目是指一系列獨(dú)特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，這些活動(dòng)有著一個(gè)明確的目標(biāo)或目的（創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果），必須在特定的時(shí)間、成本、資源限定內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成。研究院項(xiàng)目是指圍繞油田高效勘探、效益開發(fā)及經(jīng)營創(chuàng)效所開展的各類基礎(chǔ)性、綜合性和專題性研究工作的統(tǒng)稱，具有類型數(shù)量多、專業(yè)方向多、涉及單位多的特點(diǎn)，可概括為以下四類：①年度常規(guī)或基礎(chǔ)性項(xiàng)目主要包含勘探井位部署、論證會(huì)、儲(chǔ)量綜合研究、規(guī)劃編制及跟蹤調(diào)整、年度預(yù)安排、儲(chǔ)氣庫建設(shè)、密閉取心井設(shè)計(jì)及總結(jié)等，這類項(xiàng)目特點(diǎn)是研究任務(wù)固定，是院長期承擔(dān)的主要工作。②上級單位統(tǒng)一下發(fā)項(xiàng)目主要包含科研及導(dǎo)向課題、雙低治理、油描描述、滾動(dòng)評價(jià)等，這類項(xiàng)目研究內(nèi)容、研究目標(biāo)及時(shí)間節(jié)點(diǎn)明確，便于統(tǒng)一管理。③上級單位臨時(shí)下發(fā)項(xiàng)目主要包含臨時(shí)性綜合材料、專題研究等，這類項(xiàng)目具有臨時(shí)性、突發(fā)性、時(shí)間緊張的特點(diǎn)。④油田內(nèi)外部市場化項(xiàng)目主要包含油田外項(xiàng)目與油田內(nèi)項(xiàng)目，其中油田外項(xiàng)目主要有Addax、冀東、哈斯基等院承攬項(xiàng)目及各研究室與油田外對接的項(xiàng)目；油田內(nèi)項(xiàng)目主要是研究室與采油廠、油公司對接項(xiàng)目，這類項(xiàng)目來源多樣，無統(tǒng)一要求，靈活性強(qiáng)。

勝利油田從2017年開始實(shí)行價(jià)值引領(lǐng)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)等五大戰(zhàn)略，特別是在2018年以來油田全面推廣、實(shí)施項(xiàng)目組運(yùn)行管理模式，并在油田層面設(shè)立了15個(gè)以中國石化高級專家、油田首席高級專家、油田高級專家領(lǐng)銜的勘探、開發(fā)項(xiàng)目組，其中勘探設(shè)立8個(gè)項(xiàng)目組、開發(fā)設(shè)立7個(gè)項(xiàng)目組，目前油田勘探開發(fā)工作整體上以項(xiàng)目組運(yùn)行方式推進(jìn)。

勘探開發(fā)研究院自2017年以來，為打破勘探開發(fā)界限，打破科室界限，打破專業(yè)界限，推進(jìn)項(xiàng)目高效運(yùn)行，進(jìn)行了“項(xiàng)目組”管理模式的探索。目前基本構(gòu)建了三大層級的項(xiàng)目組管理體系，包括針對油田層面的15個(gè)重點(diǎn)工作項(xiàng)目組（8個(gè)勘探、7個(gè)開發(fā)），院層面43個(gè)攻關(guān)研究項(xiàng)目組（8個(gè)勘探開發(fā)一體化項(xiàng)目組、29個(gè)勘探攻關(guān)項(xiàng)目組、6個(gè)開發(fā)攻關(guān)項(xiàng)目組），研究室層面71個(gè)區(qū)塊研究項(xiàng)目組（雙低單元及油藏描述），設(shè)立了一體化項(xiàng)目組辦公室，健全項(xiàng)目長、副項(xiàng)目長、辦公室主任崗位職責(zé)權(quán)利及配套管理制度，完善雙低、油藏描述等項(xiàng)目長競聘、成員優(yōu)選、質(zhì)量管理、績效考核等管理辦法，推進(jìn)一體化工作整合升級提效。

但是，研究院現(xiàn)階段的項(xiàng)目運(yùn)行管理也暴露出一些問題，例如項(xiàng)目統(tǒng)籌布局不完善，存在“為項(xiàng)目而項(xiàng)目”、項(xiàng)目組界限不明確等現(xiàn)象；沒有相對應(yīng)的項(xiàng)目成果轉(zhuǎn)化路徑，致使院許多優(yōu)秀項(xiàng)目成果沒有在現(xiàn)場得以實(shí)施，造成了成果的浪費(fèi)；分級管理導(dǎo)致各項(xiàng)目與院戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)契合弱，類似項(xiàng)目分散研究目標(biāo)性弱，類似項(xiàng)目多頭管理沖突，資源不易協(xié)調(diào)；激勵(lì)制度還不完善，同樣的工作量下，不同項(xiàng)目之間獎(jiǎng)勵(lì)差別較大，影響了科研人員的工作熱情，部分項(xiàng)目無人問津，工作難以開展。

因此，探索并建立與研究院發(fā)展相適應(yīng)的項(xiàng)目運(yùn)行管理模式，可以有效解決項(xiàng)目運(yùn)行中出現(xiàn)的上述問題，保證項(xiàng)目研究質(zhì)量和運(yùn)行管理效率，提高項(xiàng)目管理水平，增強(qiáng)院對外競爭力。

二、項(xiàng)目管理的主流模式及發(fā)展趨勢

1.當(dāng)前項(xiàng)目管理主流模式的優(yōu)缺點(diǎn)。通常來講目前項(xiàng)目管理主流模式主要包括職能式、項(xiàng)目式、矩陣式三種。①職能式。這種組織形式也是當(dāng)前最普遍的組織形式。采用該種形式開展工作時(shí)，各職能部門根據(jù)項(xiàng)目的需要承擔(dān)相應(yīng)的工作，組織界限并不十分明顯。優(yōu)點(diǎn)在于，可以將資源集中使用，為相互支持創(chuàng)造了條件；資源利用靈活、成本低；有利于企業(yè)的技術(shù)水平的提升和從整體協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)當(dāng)涉及多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，資源使用的優(yōu)先權(quán)將會(huì)產(chǎn)生沖突；難以在多個(gè)項(xiàng)目間進(jìn)行協(xié)調(diào)；項(xiàng)目組成員的責(zé)任意識淡化。②項(xiàng)目式。部門全部按照項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)置的，是一個(gè)單目標(biāo)的垂直組織方式。該種組織方式中建立以項(xiàng)目經(jīng)理為首的自控制單元，所有資源按確定的功能結(jié)構(gòu)進(jìn)行劃分，項(xiàng)目經(jīng)理對資源具有調(diào)動(dòng)權(quán)。項(xiàng)目式組織的優(yōu)點(diǎn)是目標(biāo)的單一和命令的協(xié)調(diào)；決策速度快；結(jié)構(gòu)上簡單靈活，易于操作。項(xiàng)目式組織的缺點(diǎn)是由于資源獨(dú)占，可能造成資源浪費(fèi)；各部門之間的橫向聯(lián)系少。③矩陣式。綜合了項(xiàng)目式組織形式和職能式組織形式的特征，是一種多元化結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)是通過項(xiàng)目經(jīng)理使各個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)平衡、各個(gè)功能部門條塊之間協(xié)調(diào)；項(xiàng)目目標(biāo)有可見性；能夠避免資源的重置。缺點(diǎn)是中層管理人員為兩個(gè)以上的主管工作，當(dāng)有沖突時(shí)，可能出于兩難困境；處理不好會(huì)出現(xiàn)責(zé)任不明確、爭搶功勞的現(xiàn)象。通過對比，這三種不同管理模式可以概括為：職能式管理具有完全行政化、資源調(diào)配難度大、綜合優(yōu)勢難以發(fā)揮；項(xiàng)目式管理單一項(xiàng)目化、不利于資源培育、長遠(yuǎn)發(fā)展基礎(chǔ)弱化；矩陣式管理具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、資源協(xié)調(diào)難度大、管理效率難以提升，當(dāng)前本院項(xiàng)目管理模式就具有矩陣式特點(diǎn)。

2.PMO項(xiàng)目管理的內(nèi)涵及特點(diǎn)。20世紀(jì)90年代以來，項(xiàng)目管理學(xué)者提出了一種更加柔性和靈活的組織以應(yīng)對挑戰(zhàn)，即項(xiàng)目管理辦公室（PMO），它根據(jù)業(yè)界最佳實(shí)踐和公認(rèn)的項(xiàng)目管理知識體系（PMBOK），并結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)，為組織量身定制項(xiàng)目管理流程、培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)、建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、對項(xiàng)目提供顧問式指導(dǎo)、開展多項(xiàng)目管理等，以此確保項(xiàng)目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹和執(zhí)行。

關(guān)于項(xiàng)目管理辦公室職能的描述還有很多種，但歸納起來可以分為以下幾各方面：①為項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供行政支援，如項(xiàng)目各種報(bào)表的產(chǎn)生；②最大限度地集中項(xiàng)目管理專家，提供項(xiàng)目管理的咨詢與顧問服務(wù)；③將項(xiàng)目管理實(shí)踐和專家知識整理成適合于本企業(yè)的一套方法論，提供在企業(yè)內(nèi)傳播和重用；④在企業(yè)內(nèi)提供項(xiàng)目管理相關(guān)技能的培訓(xùn)；⑤配置部分項(xiàng)目經(jīng)理，有需要時(shí)可以直接參與具體項(xiàng)目，對重點(diǎn)項(xiàng)目給與重點(diǎn)支持；⑥對項(xiàng)目的總結(jié)和回顧，從各個(gè)部門中獲取數(shù)據(jù)，對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分析，然后決定項(xiàng)目的績效狀態(tài)。

通過與國外先進(jìn)管理方式進(jìn)行對比發(fā)現(xiàn)，本院項(xiàng)目運(yùn)行管理主要在組織模式、資源配置、標(biāo)準(zhǔn)化制定、信息化平臺(tái)四個(gè)方面還存在差距。

在組織模式上，國外先進(jìn)公司采用PMO管理模式，本院采用“研究室 項(xiàng)目組”弱矩陣式管理模式；在資源配置上，國外先進(jìn)公司利用關(guān)鍵鏈技術(shù)，進(jìn)行全過程多項(xiàng)目資源動(dòng)態(tài)優(yōu)化，本院普遍采用經(jīng)驗(yàn)分配，少量采用甘特圖、進(jìn)度計(jì)劃法；在標(biāo)準(zhǔn)化制定上，國外先進(jìn)公司采用標(biāo)準(zhǔn)化流程、標(biāo)準(zhǔn)化平臺(tái)、標(biāo)準(zhǔn)化制度、標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)，本院制定了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，部分項(xiàng)目制定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，但是工作平臺(tái)不統(tǒng)一，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)；在信息化平臺(tái)上，國外先進(jìn)公司有針對本公司項(xiàng)目特點(diǎn)的信息化軟件平臺(tái)，項(xiàng)目進(jìn)度實(shí)時(shí)監(jiān)控、全周期優(yōu)化、風(fēng)險(xiǎn)快速評判、績效的定量測算等，本院還在采用不定期檢查和總結(jié)的原始方法，而且不能實(shí)現(xiàn)資源的快速調(diào)配。

三、實(shí)施PMO項(xiàng)目管理的主要思路舉措

結(jié)合本院實(shí)際，形成了“三步走”工作思路：第一步，到2022年底，構(gòu)建PMO組織架構(gòu)。組建PMO項(xiàng)目管理辦公室；對全院項(xiàng)目進(jìn)行梳理，根據(jù)項(xiàng)目屬性劃分項(xiàng)目群；構(gòu)建項(xiàng)目分級管理體系，進(jìn)行資源合理配置。第二步，到2023年，制定完善標(biāo)準(zhǔn)化制度體系。深入開展對標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)，對照“三冊”管理要求，建立一體化的研究流程，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目研究模型化。建立統(tǒng)一項(xiàng)目管理平臺(tái)，深化完善“研究室 項(xiàng)目組”一體化管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)進(jìn)度監(jiān)控與成果共享。制定不同項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)流程，實(shí)施項(xiàng)目任務(wù)分解及工作寫實(shí)。加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范制定執(zhí)行，建立質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)控制體系。第三步，到2024年底，建立信息化服務(wù)支撐平臺(tái)。發(fā)揮大數(shù)據(jù)與人工智能實(shí)驗(yàn)室在地質(zhì)工程、油藏工程和平臺(tái)信息等方面支撐作用和研究優(yōu)勢，加強(qiáng)院校結(jié)合，攻關(guān)大數(shù)據(jù)及人工智能技術(shù)序列，實(shí)現(xiàn)支持智能化地質(zhì)建模和油藏工程優(yōu)化全過程平臺(tái)部署。圍繞大數(shù)據(jù)、云存儲(chǔ)、云辦公等技術(shù)，開展信息技術(shù)及信息化研究，持續(xù)推進(jìn)院大數(shù)據(jù)應(yīng)用、勘探開發(fā)一體化協(xié)同、云辦公等平臺(tái)搭建，助力“創(chuàng)新、活力、智慧、和諧”研究院建設(shè)。根據(jù)PMO模式管理要求，做好四個(gè)方面的工作。

1.建設(shè)過渡性PMO組織架構(gòu)。基于現(xiàn)有組織框架，引入PMO項(xiàng)目辦公室。這種組織管理架構(gòu)能夠保持項(xiàng)目垂向管理和橫向組織的靈活性，減少雙重領(lǐng)導(dǎo)，提升資源配置，保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。院最高層管理級下直接設(shè)置項(xiàng)目管理辦公室，項(xiàng)目管理辦公室直接對院最高層管理者負(fù)責(zé)，層級高于職能部門和項(xiàng)目組，設(shè)置辦公室室主任，下設(shè)技術(shù)專家，運(yùn)行辦公室，項(xiàng)目群負(fù)責(zé)人。引入二級PMO項(xiàng)目管理，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與實(shí)現(xiàn)，以及整體資源的協(xié)調(diào)優(yōu)化，項(xiàng)目級PMO人員參與組織級資源協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)。

2.構(gòu)建項(xiàng)目群分級管理模式。目前國外企業(yè)通過戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，根據(jù)項(xiàng)目屬性劃分合理項(xiàng)目群，將子項(xiàng)目納入項(xiàng)目群，進(jìn)行分級分層次管理。以院戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以“相似屬性”“相似目標(biāo)”為原則進(jìn)行項(xiàng)目群構(gòu)建和子項(xiàng)目設(shè)計(jì)。以開發(fā)方面為例，根據(jù)本院開發(fā)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)，可設(shè)置信息化項(xiàng)目群、水驅(qū)項(xiàng)目群、氣驅(qū)項(xiàng)目群等多個(gè)項(xiàng)目群，每個(gè)項(xiàng)目群下設(shè)技術(shù)攻關(guān)組、基礎(chǔ)研究組、應(yīng)用實(shí)踐組、方案設(shè)計(jì)組、礦場實(shí)踐組等多個(gè)項(xiàng)目組。

在不同項(xiàng)目群間和項(xiàng)目群內(nèi)考慮戰(zhàn)略目標(biāo)、重要高度、緊急性等進(jìn)行項(xiàng)目優(yōu)先級確定，進(jìn)行資源合理配置。對上級綜合性或指令性任務(wù)進(jìn)度要求緊的緊急項(xiàng)目，戰(zhàn)略性項(xiàng)目以提高核心技術(shù)為目的的戰(zhàn)略項(xiàng)目，經(jīng)營性創(chuàng)效性項(xiàng)目保障健康運(yùn)行的支撐項(xiàng)目等三類項(xiàng)目建立評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)項(xiàng)目符合標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，配置相應(yīng)資源、建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開展項(xiàng)目研究；當(dāng)項(xiàng)目不符合標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，項(xiàng)目管理辦公室組織分析其原因，進(jìn)行調(diào)整后重新進(jìn)入評價(jià)流程。

3.制定完善標(biāo)準(zhǔn)化制度體系。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理，首要解決是的“標(biāo)準(zhǔn)化”問題，對本院項(xiàng)目管理的發(fā)展來講，有利于實(shí)時(shí)追蹤項(xiàng)目、有利于資源優(yōu)化配置、有利于質(zhì)量全程監(jiān)控，標(biāo)準(zhǔn)化一般包括標(biāo)準(zhǔn)化的工作平臺(tái)、標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程、標(biāo)準(zhǔn)化的制度標(biāo)準(zhǔn)。一是建立統(tǒng)一項(xiàng)目研究平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)全節(jié)點(diǎn)工作成果記錄和共享。國外石油企業(yè)均有自己的統(tǒng)一的研究平臺(tái)和工具，這樣有利于不同專業(yè)之間的無縫銜接，相似項(xiàng)目的成果互鑒，避免信息交流無效性，實(shí)現(xiàn)成果資料繼承性。二是開展不同項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)流程制定，實(shí)施項(xiàng)目工作分解及工作寫實(shí)。要先建立工作量與績效考核標(biāo)準(zhǔn)，建立項(xiàng)目群并識別關(guān)鍵鏈，開展工作寫實(shí)及資源配置，區(qū)分參與項(xiàng)目數(shù)量與具體工作量。三是進(jìn)一步加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范制定執(zhí)行，建立質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)控制體系。設(shè)計(jì)、制定、完善配套標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，包括項(xiàng)目組合及優(yōu)先級標(biāo)準(zhǔn)、基于全流程的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)、基于全流程的績效考核標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目工作流程標(biāo)準(zhǔn)和方法、人員和技能培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目群、子項(xiàng)目職能劃分以及建立不同項(xiàng)目全過程質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制。

4.打造信息化服務(wù)支撐平臺(tái)。目前通過信息化手段提高管理的效率，甚至變革管理的模式，已經(jīng)成為大型企業(yè)、高科技企業(yè)的關(guān)鍵解決方案。本院也圍繞工作管理建設(shè)了各類信息化平臺(tái)，這類平臺(tái)主要功能集中于節(jié)點(diǎn)的下達(dá)、考核、審簽等功能，而沒有進(jìn)一步的開展項(xiàng)目和人員數(shù)據(jù)收集。因此，建議可以進(jìn)一步拓展現(xiàn)有項(xiàng)目管理平臺(tái)，補(bǔ)充建設(shè)、管理類項(xiàng)目的等級評定規(guī)則，實(shí)現(xiàn)建設(shè)、管理類項(xiàng)目的管理在同一平臺(tái)的兼容。同時(shí)，開展項(xiàng)目管理、績效管理相關(guān)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，作為績效考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并進(jìn)一步開展多項(xiàng)目工作的指導(dǎo)，相信可以進(jìn)一步提高項(xiàng)目管理、項(xiàng)目實(shí)施的效率。本院下一步將基于EPBP、數(shù)據(jù)中心，開展業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)融合、數(shù)據(jù)主動(dòng)推送、成果集成共享、工作留痕等技術(shù)研究，實(shí)現(xiàn)勘探業(yè)務(wù)內(nèi)部、開發(fā)業(yè)務(wù)內(nèi)部、勘探開發(fā)之間的流程節(jié)點(diǎn)和專業(yè)崗位業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動(dòng)流轉(zhuǎn)。（《現(xiàn)代企業(yè)》 韓振龍 中國石化勝利油田勘探開發(fā)研究院）