中國航天科工集團第六研究院210所建于1965年5月，原為超炮反導總體所，現(xiàn)為固體火箭發(fā)動機和姿軌控發(fā)動機產(chǎn)研結(jié)合型研究所，是航天科工集團固體姿軌控發(fā)動機技術(shù)分中心，主要承擔中小型固體火箭發(fā)動機、固體姿軌控發(fā)動機及防空武器系統(tǒng)地面設(shè)備的研制和批產(chǎn)任務(wù)。建所五十多年來，研制了50多個型號產(chǎn)品，多個列裝部隊。210所擁有以發(fā)動機為主的多專業(yè)、多領(lǐng)域優(yōu)秀人才800余人，獲得國家級科技進步獎9項，部委級科技進步獎101項，多項科研成果達到國際先進水平。2016年榮獲中共中央國務(wù)院、中央軍委頒發(fā)的“高技術(shù)武器裝備發(fā)展建設(shè)工程突出貢獻獎”。2019年獲得“中國航天科工集團有限公司慶祝中華人民共和國成立70周年閱兵裝備保障任務(wù)突出貢獻獎”

近年來隨著國防建設(shè)的需要，批產(chǎn)任務(wù)量激增，210所全面貫徹落實集團公司成本工程實施意見，以系統(tǒng)的成本控制與優(yōu)化理論為指導，結(jié)合軍品型號科研生產(chǎn)管理體系，依照價值規(guī)律，主動適應(yīng)以軍方客戶提出的“低價、優(yōu)質(zhì)”采購要求，通過降本增效，持續(xù)提升市場核心競爭力，鞏固210所在航天軍工行業(yè)中的戰(zhàn)略地位，全力打造國內(nèi)固體動力“小巨人”。

一 軍工研究所批生產(chǎn)項目成本精準管控體系構(gòu)建與實施背景

(一) 貫徹落實國家和集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要

2014年，中國航天科工集團公司戰(zhàn)略管理委員會第六次會議審議通過了實施航天防務(wù)產(chǎn)業(yè)成本工程（以下簡稱“成本工程”）的指導性文件，并對落實工作做出了部署，要使控制成本和創(chuàng)造價值成為全員的自覺行動。2016年，國資委下發(fā)了《關(guān)于做好2016年中央企業(yè)提質(zhì)增效工作的通知》文件，召開提質(zhì)增效攻堅戰(zhàn)動員會，要求各中央企業(yè)從嚴控制成本，全力提高效益。210所全面貫徹集團公司成本工程實施意見，落實國資委“提質(zhì)增效”工作要求，實施成本精準管控，成本管理水平明顯提升。

(二) 是謀求自身生存發(fā)展，實現(xiàn)210所經(jīng)營目標的需要

批生產(chǎn)項目是決定210所生存與發(fā)展的重要經(jīng)濟命脈。210所目前的批生產(chǎn)項目中有多個定型較早，產(chǎn)品的技術(shù)狀態(tài)穩(wěn)定，隨著市場的快速發(fā)展，原材料、元器件、人員費用等制造成本不斷提高，而軍方客戶很少調(diào)整批產(chǎn)產(chǎn)品價格。因此，批生產(chǎn)項目正面臨著生產(chǎn)成本不斷上升、盈利空間不斷減小的雙重壓力。需要通過批產(chǎn)項目的成本精準管控，主動降低成本釋放利潤，并帶動降低研制型號成本，挖掘發(fā)展?jié)摿?，提升發(fā)展后勁，實現(xiàn)210所經(jīng)營發(fā)展的良性循環(huán)。

(三) 是應(yīng)對市場激烈競爭，提升210所核心競爭力的需要

進入21世紀，國家新的武器裝備采購條例提出在裝備采購中引入競爭機制，允許民營科研機構(gòu)和民營高技術(shù)企業(yè)參與國防現(xiàn)代化建設(shè)。在軍工企業(yè)面臨“民參軍”、軍民融合，民用產(chǎn)業(yè)市場激烈競爭的形勢下，210所需要通過成本精準管控，主動承擔并努力提升為客戶創(chuàng)造價值的責任和能力，塑造能為客戶提供“性能優(yōu)、質(zhì)量優(yōu)、價格優(yōu)、服務(wù)優(yōu)”的品牌形象，不斷增強核心競爭力，鞏固在武器裝備領(lǐng)域的戰(zhàn)略地位。

(四) 是面對國企改革新形勢，推動210所轉(zhuǎn)型升級的需要

黨的十九大報告對國有企業(yè)改革做出重大部署，提出“培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”，中央企業(yè)混合所有制改革、事業(yè)單位分類改革步伐加快，軍品科研生產(chǎn)能力結(jié)構(gòu)調(diào)整、軍品定價機制改革持續(xù)推進，集團公司轉(zhuǎn)型升級、二次創(chuàng)業(yè)向縱深挺進，對210所發(fā)展帶來新的挑戰(zhàn)，需要在軍工產(chǎn)品制造中加快推進降本、增效，積極適應(yīng)改革要求、適應(yīng)市場價值規(guī)律要求、適應(yīng)升級發(fā)展要求。

二 軍工研究所批生產(chǎn)項目成本精準管控體系構(gòu)建與實施的內(nèi)涵及主要做法

航天軍工批生產(chǎn)項目成本精準管控體系構(gòu)建與實施的內(nèi)涵是：圍繞航天軍工項目成本管控核心目標，遵循“市場在資源配置中起決定性作用”的現(xiàn)實規(guī)律，結(jié)合210所自身發(fā)展的需要，以批生產(chǎn)型號成本管控為突破口，運用系統(tǒng)工程的方法，緊緊圍繞“精準”核心，規(guī)范和優(yōu)化采購供應(yīng)、生產(chǎn)制造、試驗交付等全價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過對事前、事中、事后關(guān)鍵指標的考核評價，推動思維方式轉(zhuǎn)變、規(guī)章制度完善、管控流程優(yōu)化，實現(xiàn)全產(chǎn)品、全周期、全要素、全員的成本精準管控。

航天軍工批生產(chǎn)項目成本精準管控體系構(gòu)建與實施的主要做法如下：

(一) 明確思路目標

明確思路：一是建立與批生產(chǎn)項目管理特點相適應(yīng)的組織落實、制度健全、權(quán)責明晰、獎懲有效的成本管理體系與機制，通過事前算贏、事中監(jiān)督控制、事后分析考核的全員、全過程成本控制，實現(xiàn)成本預(yù)測、成本計劃、成本核算、成本分析、成本考核、成本控制等各環(huán)節(jié)的有效管理。二是建立經(jīng)營各環(huán)節(jié)的成本管控措施，持續(xù)開展成本工程，圍繞研發(fā)設(shè)計、采購供應(yīng)、生產(chǎn)制造、試驗驗證和售后服務(wù)等五個環(huán)節(jié)進行管控，實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計、采供、生產(chǎn)、試驗、交付、售后等全壽命周期各環(huán)節(jié)的成本管控。

確定目標：通過建立項目經(jīng)濟責任制、內(nèi)部結(jié)算體系，堅持開展成本工程、價格工程，落實項目成本責任，營造成本管理的文化氛圍，使成本理念、成本文化深入到每一位員工的思想和行為中。

(二) 加強組織領(lǐng)導

成立由主管批生產(chǎn)項目的所級領(lǐng)導為組長，項目負責人為副組長，技術(shù)、管理、服務(wù)保障人員為主要成員的成本管控小組，負責各項目在產(chǎn)品實現(xiàn)過程中成本管控工作的全面推進、組織、協(xié)調(diào)和考核。項目組調(diào)度成員包括技術(shù)、管理部門負責人，負責策劃制定項目目標成本方案，協(xié)調(diào)考核目標成本的執(zhí)行落實，處理項目在產(chǎn)品實現(xiàn)過程中的成本管控等各項工作。項目組技術(shù)成員包括型號設(shè)計師、工藝師、質(zhì)量師等專業(yè)技術(shù)人員，負責項目中涉及的設(shè)計成本、工藝成本、質(zhì)量成本等成本管控工作。項目組保障成員包括計劃采購、檢驗計量、試驗售后等專業(yè)人員，負責項目中涉及的物資成本、計量試驗成本、交付售后成本等成本管控工作。截止至2019年，共成立11個成本管控小組，100%覆蓋210所批生產(chǎn)項目，各小組共76人次，參與到不同項目的成本管控具體工作中，已成為項目各方面成本管控的骨干。

(三) 精準建立成本體系

根據(jù)批生產(chǎn)項目成本形成的客觀規(guī)律，建立成本預(yù)算、成本核算、標準成本管理、價格管理、成本分析及成本評估的成本控制體系，抓數(shù)據(jù)、重分析，細分成本構(gòu)成，對應(yīng)建立成本庫，對成本形成全過程進行科學歸集，作為評價改善的基礎(chǔ)。

1 .成本預(yù)算管理

在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，按照成本費用的不同特點、分類進行預(yù)算，整體平衡策劃，形成各項目成本費用的控制目標。確定計劃期內(nèi)成本水平，編制成本預(yù)算，分解到有關(guān)責任部門。

項目經(jīng)費策劃：全面系統(tǒng)實施項目經(jīng)費策劃管理，嚴格項目經(jīng)費策劃在編制、審查、審批、使用、調(diào)整、分析考核各環(huán)節(jié)工作，不允許無策劃開支發(fā)生，經(jīng)費策劃覆蓋度達到100％，實現(xiàn)項目經(jīng)營系統(tǒng)風險受控。通過項目經(jīng)費策劃編制和審查，明確試驗數(shù)量、投產(chǎn)數(shù)量、工藝備份原則，確定項目目標成本，明確成本控制標準?？蒲猩a(chǎn)管理部門負責各項目的經(jīng)費策劃編制和變更。

直接成本預(yù)算：直接成本包含直接材料、外協(xié)、工裝材料等，各項目根據(jù)任務(wù)量設(shè)定控制目標，直接成本發(fā)生水平由工藝技術(shù)部門負責管控。

輔助材料預(yù)算：輔助性材料控制，根據(jù)各生產(chǎn)車間輔助性費用核算結(jié)果確定控制目標，由生產(chǎn)車間負責管控。

兩金指標控制：建立以項目為主線的兩金控制目標，并對項目責任人進行考核。

2 .成本核算管理

成本費用按項目進行核算，改進成本歸集的及時、準確性，為項目成本管理依據(jù)。

項目立項及令號設(shè)定：項目令號是項目經(jīng)費開支與成本歸集的“戶口”，財務(wù)部門在收到審批通過的項目經(jīng)費策劃方案后，方可設(shè)立并下發(fā)令號，同時明確項目令號使用責任人與成本目標，進行過程控制。

項目合同管理：業(yè)務(wù)部門依據(jù)項目經(jīng)費策劃，進行合同審查、訂立，價格談判，以達到提高項目利潤空間，保護210所利益的目的。

直接材料、外協(xié)的歸集與核算：依據(jù)項目經(jīng)費策劃，對直接材料、外協(xié)費用進行審查、核算，逐步實現(xiàn)物資部門對外協(xié)以及成品、半成品物資統(tǒng)一出入庫管理，通過暫估入賬提升成本歸集及時性和準確性，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)客觀、實用。

工裝的歸集核算：依據(jù)項目經(jīng)費策劃，進行工裝投入控制及核算，定期對工裝的使用情況進行評價；設(shè)立工裝臺賬，及時歸集成本，實現(xiàn)閉環(huán)管理。

輔助材料、刀具核算：各生產(chǎn)車間輔助材料、刀具費用根據(jù)車間歸集結(jié)果按項目分攤；專用輔助材料、專用刀具按照車間歸集按項目確認。

試驗費用的歸集與核算：計量測試部門負責按項目進行試驗費用的歸集與分攤。

項目完工與結(jié)轉(zhuǎn)：科研生產(chǎn)管理部負責在項目交付后，以項目完工通知單，項目交付單為依據(jù)開展項目完工確認與結(jié)轉(zhuǎn)，并督辦成本及時歸集。

項目成本結(jié)算：財務(wù)部門組織項目成本結(jié)算并對照項目策劃、成本控制目標進行項目成本分析，總結(jié)。評價控制點責任落實情況，對責任人進行評價及獎懲。

內(nèi)部結(jié)算體系：以財務(wù)部門“內(nèi)部銀行核算系統(tǒng)”作為各項目開展結(jié)算和經(jīng)濟責任核算的依據(jù)進行績效結(jié)轉(zhuǎn)。

3 .標準成本管理

科研生產(chǎn)管理部門負責組織建立成本管理標準，為確定成本管控目標奠定基礎(chǔ)。

直接材料消耗定額：建立直接材料實際消耗定額，每一個項目由物資管理部門根據(jù)直接材料實際消耗定額進行物資采購、材料領(lǐng)用控制；建立材料消耗利用率指標，工藝部門負責對材料消耗利用率進行統(tǒng)計、分析，提高材料消耗利用率。

輔助材料消耗定額：生產(chǎn)車間負責組織輔助材料消耗定額體系建設(shè)，規(guī)范輔料消耗水平。

刀具的消耗定額：工藝部門負責組織刀具消耗定額體系建設(shè)，規(guī)范刀具消耗水平。

工時定額：科研生產(chǎn)管理部門負責組織開展工時定額系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)工時管理標準化、科學化。

4 .價格管理

持續(xù)開展價格管理工作，實施規(guī)模采購，提升議價能力。打破型號采購界限，合并多型號零部組件采購計劃，提高采購數(shù)量，提升議價能力，節(jié)約采購成本，大批量重復采購價格降低5%。采購價格審核全覆蓋，設(shè)定年度采購壓降目標。優(yōu)化采購價格管理，簡化價格管理流程，廣泛開展比價、議價采購。根據(jù)外協(xié)外購產(chǎn)品市場價格特點、采辦業(yè)務(wù)類型、供應(yīng)商特點和所屬項目性質(zhì)等進行分類審查、管控，制定年底價格談判計劃。

設(shè)定重點項目采購成本壓減目標，跟蹤考核。通過項目經(jīng)費策劃評審，鎖定項目成本控制關(guān)鍵點，形成重點價格審查目錄，建立項目成本控制關(guān)鍵點跟蹤管理機制，確定成本壓減目標和實施責任人，并進行跟蹤和考核。啟動關(guān)鍵型號重點物資采購價格壓減工作，通過經(jīng)費策劃審查，圈定外購和外協(xié)價格壓減目標，并明確責任人落實實施，開展價格談判工作。依據(jù)科研生產(chǎn)重點工作，圈定外協(xié)重點價格審查名錄，制定價格審查方案并實施。

開辟第二合格供方，打破價格壟斷。以重點項目項目為牽引，開展原材料、半成品、加工協(xié)作單位雙備份工作，建立使用單位與設(shè)計單位協(xié)調(diào)聯(lián)動機制，打破單一供方瓶頸，攻陷價格壁壘，為降低采購成本開辟新路徑。

5 .成本分析與預(yù)警制度

財務(wù)部門組織整理成本數(shù)據(jù)，定期進行對比分析與跟蹤預(yù)警，以經(jīng)濟數(shù)據(jù)為依據(jù)，提供管理建議與決策依據(jù)。

項目數(shù)據(jù)：包括1）項目策劃信息：投產(chǎn)備份比例、工藝備份比例（工序合格率要求）項目利潤率、項目直接成本水平、項目策劃例外信息；2）行業(yè)標準信息：專業(yè)平均利潤率、平均直接成本水平；3）執(zhí)行信息：項目執(zhí)行與項目策劃的符合度；直接材料、外協(xié)、輔助材料、刀具、工裝的消耗水平；4）項目結(jié)算總結(jié)與獎懲。

6 .成本考核

針對各項目設(shè)立項目責任人，對項目成本、利潤負責，項目所有的成本費用開支都必須由項目責任人負責，推行令號本管理，嚴格控制項目經(jīng)費開支。項目經(jīng)濟管控成效與個人績效掛鉤。為了量化項目成本控制效果，建立良好的成本管理激勵機制，建設(shè)成本考核指標體系，設(shè)定5個成本管控考評指標，并不斷完善，逐步建成全面的成本考核指標體系。詳見表1。

按照項目成本考核指標體系，對2018年、2019年兩年的批生產(chǎn)項目進行考核統(tǒng)計，各指標均有明顯提升。統(tǒng)計結(jié)果見表2。