第一章 總則

一、流程管理目的

為了推動公司從職能型組織管理向流程型組織管理演進，更好地實現(xiàn)以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的流程標準化、信息化、可視化和柔性化管理，規(guī)范企業(yè)流程管理過程中的各項工作，明確流程管理過程中各環(huán)節(jié)權利、義務和職責的統(tǒng)一，構建以客戶為中心的流程體系，確保公司有充足的能力執(zhí)行各類公司流程，以流程提升帶動管理提升，深入落實一體化管理，實現(xiàn)管理新跨越，特制定本手冊。

二、流程管理機制

通過流程生命周期管理，以流程管理組織為保證，以流程管理文控和流程管理方法、工具、模板與相關培訓為措施，管理公司所有公司級流程和部門級流程，實現(xiàn)流程的有效執(zhí)行與不斷優(yōu)化提升。

三、流程管理原則

3.1原則一：責權對應

確保流程管理的各項職責落實到人，并且與績效考核掛鉤。流程管理工作要做到責權利對等，促使流程管理人員與流程執(zhí)行人員真正將改進流程管理作為自身的責任；同時在流程執(zhí)行與演變的過程中，改變目前部門關鍵績效指標設置與績效考核以完成職能為出發(fā)點的現(xiàn)狀，將部門的績效考核與相關流程的目標和執(zhí)行狀況相對應。

3.2原則二：全員參與

以人為本，全員參與，不完全依賴工具和系統(tǒng)。在落實流程管理制度及相應方法、工具、系統(tǒng)的同時，致力于轉變員工的流程管理理念，鼓勵所有員工作為流程管理的參與者與主力軍，使其親身推行標準化、規(guī)范化的工作，并切身感到其成效，進而將公司轉變?yōu)榱鞒袒芾淼钠髽I(yè)。

3.3原則三：持續(xù)長效

建立長效與持續(xù)性機制，確保流程管理可以長期推進與實行。以定期評估為流程管理的切入點，使流程管理作為一項持續(xù)性工作，切實對公司的運營與管理起到長期的指導與促進作用。

3.4原則四：重點監(jiān)控

貫徹主輔結合的流程管理思想，分步驟實現(xiàn)公司流程管理能力的全面提升。首先關注公司級核心流程，以實現(xiàn)核心流程的專項優(yōu)化和管理固化為現(xiàn)階段中心任務，圍繞中心任務對核心流程進行優(yōu)化，在完善各流程區(qū)域核心流程群組的基礎上，管理重點逐步延伸至其他相關流程，最終實現(xiàn)整體流程效率的提升。

四、適用范圍

本手冊適用于XXX有限公司范圍內所有公司級流程及部門級流程，對崗位級流程可參考本手冊的方法與框架，由各部門自行統(tǒng)一管理。

一、主要內容與要素分布

第一章 流程定義與分類

一、流程的基本定義

流程是指以需求為起點到為客戶創(chuàng)造出有價值的產品或服務為終點的、完全閉合的、適時執(zhí)行的、有邏輯性的一系列作業(yè)活動和管理活動。

二、流程的分類分級

公司的流程管理體系遵循結構化管理模式，將管理服務中的流程體系按照級別與類別進行劃分，配套組織結構和職能體系進行分類分級管理。

2.1流程分類

公司的流程框架模型是依據(jù)業(yè)務模式，基于ERP、OA等軟件系統(tǒng)，并根據(jù)自身管理服務情況做了針對性的修改。具體流程框架中的各級流程模塊，用于指導具體流程的建設與設置。流程根據(jù)具體的作用歸屬于不同模塊。

2.2流程分級

根據(jù)流程的屬性將公司現(xiàn)有的、未來規(guī)劃的流程分為公司級、部門級和崗位級三個級別，流程分級判斷標準的具體內容如下：

一、流程描述規(guī)則

公司流程管理采用統(tǒng)一的規(guī)范和標準對流程進行描述，結合流程管理體系要求，公司層面各級別流程均依照公司流程描述標準模板進行描述、規(guī)范和備檔。

第一章 流程管理的組織結構及職責界定

一、分級管控的組織管理

公司流程管理工作依據(jù)職能管理與流程管理相結合的原則、流程管理自下而上的原則，采用職能組織與委員會制相結合的組織方式：流程管理委員會和職能組織相結合。公司“流程管理委員會”是流程管理的最高決策機構。流程責任部門和流程管理崗位是流程管理委員會的執(zhí)行機構。流程管理部是流程責任部門和流程管理崗位的賦能指導機構。

一、各級流程管理機構的主要職責

2.1流程管理委員會

公司流程管理最高決策和審批機構由公司高層領導與各部門領導組成，指導流程管理的方向，并負責流程管理工作的主要決策。主要責任如下：

A．負責流程管理規(guī)劃的審批，相關制度的發(fā)布審批；

B．負責重大流程優(yōu)化工作的最終決策；

C．負責公司級關鍵流程的評審；

D．負責其他涉及公司流程管理體系優(yōu)化的重大決策。

2.2流程管理職能部門

由流程責任部門和流程管理部組成。流程責任部門負責相關流程的建立、發(fā)布、優(yōu)化、廢止工作，并負責宣貫、培訓、協(xié)調、組織工作。流程管理部負責流程管理各項制度的制定，以及對公司關鍵流程的執(zhí)行情況的評估管控。主要職責如下：

A．負責公司流程體系框架以及流程管理制度的建立與動態(tài)優(yōu)化；

B．負責公司流程的整體管控，指導各部門實施流程管理；

C．負責公司流程IT固化需求提出，利用信息系統(tǒng)推動流程信息化管理進程；

D．負責組織公司級流程的建立、發(fā)布、優(yōu)化及廢止管理和流程發(fā)布工作；

E．負責公司流程知識庫的建立和更新，落實流程的生命周期管理；

F．負責公司各級各類流程文檔的備案管理；

G．會同公司培訓中心組織公司流程的培訓、交流等相關工作。

2.3流程管理崗位

由各部門的流程管理員（簡稱流程BP）組成。流程BP負責部門內流程管理工作，以及流程建立、發(fā)布、優(yōu)化、廢止工作的發(fā)起，并負責響應流程管理職能部門對流程管理工作的具體要求。具體工作職責如下：

A．負責部門級和崗位級流程的建立、優(yōu)化、廢止申請與實施工作；

B．參與公司級流程建立、優(yōu)化、廢止工作；

C．依照流程管理部相關要求，針對部門級和崗位級流程實施調研并及時反饋流程執(zhí)行過程中存在的問題；

D．負責部門級和崗位級流程指標的設定與動態(tài)調整；

E．負責本部門流程文件的留存?zhèn)洳橐约跋蛄鞒坦芾聿刻峤粓髠洌?/p>

F．協(xié)調流程管理部組織本部門員工的流程培訓，確保流程執(zhí)行到位。

2.4流程管理主要機構權責列表

第一章 流程生命周期管理

流程管理基于流程生命周期管理，包括流程的建立與發(fā)布、流程的實施與推廣、流程的反饋與優(yōu)化以及流程的廢止四個階段。

一、流程的建立與發(fā)布

流程的建立和發(fā)布由四個環(huán)節(jié)組成：流程建立、流程試運行、流程發(fā)布、流程歸檔。

1.1環(huán)節(jié)一：流程建立

流程責任部門對需要建立的流程經過全面分析并向流程管理部提出流程需求草案，如流程管理部判斷為公司級流程，則聯(lián)系相關部門聯(lián)席對流程責任部門提出的流程需求草案進行可行性分析，如可行，各部門配合制定詳細流程，如不可行，則由流程責任部門重新制定方案。

1.2環(huán)節(jié)二：流程試運行

流程制定完成后，流程責任部門向流程管理委員會遞交流程試運行申請，獲得通過后，由流程管理部發(fā)布流程試運行通知，各部門配合流程運行，在運行過程中，如果流程需要優(yōu)化，流程責任部門負責該流程的優(yōu)化工作。如果流程平穩(wěn)運行，不需要優(yōu)化，則進行流程發(fā)布審批。流程試運行的周期一般為2周至4周。

1.3環(huán)節(jié)三：流程發(fā)布

流程試運行完成后，流程責任部門向流程管理委員會提出流程正式運行申請，流程管理委員會進行審批，如果不同意正式運行，則重新轉入流程優(yōu)化程序，如果審批通過，則進行流程發(fā)布。

1.4環(huán)節(jié)四：流程歸檔

流程正式發(fā)布實施后，流程責任部門、流程管理部及流程相關部門共同完成對該流程相關資料的歸檔備案。

一、流程的反饋與優(yōu)化

流程的反饋與優(yōu)化由四個環(huán)節(jié)組成：流程反饋信息收集、流程優(yōu)化實施、優(yōu)化流程試運行、優(yōu)化流程發(fā)布。

2.1環(huán)節(jié)一：流程反饋信息收集

流程管理部負責對實施的流程進行評估，收集各相關部門對流程的反饋信息，決定是否需要啟動流程優(yōu)化流程。

2.2環(huán)節(jié)二：流程優(yōu)化

流程責任部門經過流程優(yōu)化可行性分析后，編寫流程優(yōu)化意見，然后向各相關部門發(fā)出流程優(yōu)化評議會議通知。各流程相關部門對優(yōu)化流程進行可行性分析，如果不可行，返回流程責任部門重新制定，如果可行，制定詳細的優(yōu)化流程。

2.3環(huán)節(jié)三：流程優(yōu)化試運行

流程責任部門發(fā)布流程優(yōu)化通知，各部門配合流程運行，在運行過程中，如果流程需要進一步優(yōu)化，流程責任部門負責該流程的優(yōu)化工作。如果流程平穩(wěn)運行，不需要優(yōu)化，則完成優(yōu)化后流程的發(fā)布工作。

2.4環(huán)節(jié)四：優(yōu)化流程發(fā)布

流程優(yōu)化試運行完成后，流程責任部門委托流程管理部對流程優(yōu)化情況進行評估，如果評估結果不合格，則重新轉入流程優(yōu)化程序，如果評估合格，則正式發(fā)布優(yōu)化后的流程。流程管理部負責更新流程的歸檔資料。

一、流程的廢止

流程的廢止由三個環(huán)節(jié)組成：流程廢止發(fā)起、流程廢止審批、流程廢止發(fā)布。

3.1環(huán)節(jié)一：流程廢止發(fā)起

流程責任部門因為工作內容改變、流程重新規(guī)劃等原因，導致原來的流程需要被完全替代（更新）或停止使用（廢止）。流程責任部門需要向流程管理部提出流程廢止申請，并說明原因和實施方案。

3.2環(huán)節(jié)二：流程廢止審批

由流程管理部負責召集各相關部門對流程更新或廢止方案進行可行性分析，并將討論結果提交流程管理委員會。如果流程更新或廢止方案審批通過，則發(fā)布流程廢止通知，并實施流程更新或廢止方案。如審批沒有通過，需要流程責任部門重新制定方案。

3.3環(huán)節(jié)三：流程廢止發(fā)布

流程責任部門負責發(fā)布流程更新或廢止的通知，并根據(jù)方案實施流程的更新或廢止工作，同時向流程管理部提交實施結果總結，由流程管理部對實施結果備案。

第一章 流程管控

一、流程管控原則

◆流程關鍵控制點指標與外部評價指標相結合

◆流程實施部門自查與流程管理部抽查相結合

◆檢查結果與部門績效、崗位績效掛鉤

二、流程管控方式

2.1部門內部自查

各部門對各自負責的流程每月進行檢查或抽查，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決，如果需要啟動公司級流程優(yōu)化程序，則提請流程管理部啟動流程優(yōu)化程序。內部自查結果不記入考核評估體系，部門內部留存檢查記錄，作為流程定期和不定期檢查評估的參考依據(jù)。

2.2定期檢查評估

公司流程管控以季度定期檢查評估為主，流程管理部結合公司各階段的管理服務側重點，于每季度第一周提出一至兩項需要重點關注的公司級流程進行專項調研，以標準化形式對流程質量和執(zhí)行結果進行評估打分（流程管理標準化評估工具見附錄《公司級流程規(guī)范化管理評估表》、《公司級流程執(zhí)行效率評估表》、《流程運行狀況定期評估報告》），并根據(jù)實際評估結果，記入部門和相關責任人的考核評估體系，同時視結果狀況酌情啟動流程優(yōu)化程序。

2.3不定期抽查評估

在定期檢查評估的基礎上，如遇公司專項工作重點推進或突發(fā)性事件發(fā)生或公司戰(zhàn)略舉措調整，流程管理部應輔以不定期的流程運行狀況抽查，針對公司級關鍵流程和問題流程實施不定期抽查。流程管理部分析抽查結果，酌情啟動流程優(yōu)化程序。流程管理部履行公司級流程牽頭優(yōu)化職責、優(yōu)化監(jiān)控職責及流程備案職責，流程責任部門對流程進行優(yōu)化實施。

2.4年終考評

年終考評是根據(jù)當年四次季度定期檢查和不定期檢查中獲得的評分來計算平均值，依照平均值對公司相關部門和責任人進行排名，確定最終考核結果。

部門流程管理工作年度考評得分=Σ每次檢查得分/檢查次數(shù)

三、流程管控執(zhí)行說明

第二章 流程管理獎懲機制

流程管理工作納入公司各相關部門的關鍵績效考核，流程管理部是對流程管理工作評估的責任部門。本著獎懲兼?zhèn)涞墓芾碓瓌t，依據(jù)流程管理工作的考核結果，對相關部門進行獎勵或處罰。根據(jù)考評得分，按總分公司所有部門進行排名：

附錄1：《公司級流程規(guī)范化管理評估表》

評估單位：

被評估單位： 評估日期： 年 月 日

備注：

（1）每個流程得分=∑（每項指標得分×該項權重）

（2）部門流程管理考評得分=（∑每個流程得分）/抽取流程數(shù)

（3）本評估表用于評估目標流程的規(guī)范化管理完備度，通過不同流程管理水平的橫向對比，識別出優(yōu)化需求較高的流程。

附錄2：《公司級流程執(zhí)行效率評估表》

評估單位：

被評估單位： 評估日期： 年 月 日

備注：

（1）每個流程執(zhí)行情況得分=∑（每項指標得分×該項權重）

（2）部門流程執(zhí)行情況考評得分=（∑每個流程執(zhí)行情況得分）/抽取流程數(shù)

（3）本評估表用于評估目標流程的運行效率，作為流程責任部門績效考核參考依據(jù)，與流程管理環(huán)節(jié)評估情況匯總后給出被評估部門得分

附錄3：《流程運營狀況定期評估報告》

備注：

（1）本報告用于公司各部門對實際工作中的流程運行狀況進行定期總結和分析，并將信息反饋至流程管理部，以盡早發(fā)現(xiàn)問題，分析和解決問題，從而提高整體流程效率

（2）本報告由公司各流程責任部門填寫并提交至流程管理部