第一招：不相容崗位相分離
這一招隨處可見，上到國家治理中立法、執(zhí)法和司法三權(quán)分立。再到公司治理結(jié)構(gòu)：董事會、監(jiān)事會、股東會和經(jīng)理層相互制衡。在企業(yè)內(nèi)控體系搭建過程中，人員分工、職責(zé)界定、業(yè)務(wù)處理等就運用地更頻繁了。我們在任何流程設(shè)計時一定要考慮這一招，否則流程就會出現(xiàn)bug（搭建任何流程時我們都要問一下自己，這個流程有哪些關(guān)鍵節(jié)點和關(guān)鍵職責(zé)，這些關(guān)鍵職責(zé)和節(jié)點那些是不相容的，如有，請分離）。以下常見原則需謹(jǐn)記：
1、管錢、管物、管賬一定要“三足鼎立”，相互牽制。
2、一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的處理程序至少包括規(guī)劃（規(guī)劃方案）、審核（審核方案并授權(quán)）、執(zhí)行（執(zhí)行方案）、記錄（執(zhí)行方案過程或結(jié)果）和復(fù)核（復(fù)核記錄）五個步驟，每個步驟必須嚴(yán)格區(qū)分，不允許“一人包打天下”；
3、授權(quán)與執(zhí)行、執(zhí)行與審核、執(zhí)行與記錄、保管與記錄相分離。
第二招：授權(quán)審批
企業(yè)大了，就必然需要借助系統(tǒng)管理，把公司重要事項設(shè)計為一個個系統(tǒng)，通過系統(tǒng)的運行完成管理的目標(biāo)，而每個系統(tǒng)中都由立體的若干重要的節(jié)點構(gòu)成，每個節(jié)點都肩負(fù)各自的職責(zé)，在系統(tǒng)地設(shè)計和運行中，公司領(lǐng)導(dǎo)就把相應(yīng)的職權(quán)授予到各個節(jié)點。出于“抓大放小”的考慮，我們又會把授權(quán)分為一般授權(quán)和特殊授權(quán)。授權(quán)需要注意如下事項：
授權(quán)一定是基于流程或者系統(tǒng)的，換言之授權(quán)后要靠這個流程或系統(tǒng)去管控和監(jiān)督這個事項。沒有流程或系統(tǒng)管控的授權(quán)不能叫授權(quán)，應(yīng)該叫“棄權(quán)”！
第三招：預(yù)算控制
凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。我們一直認(rèn)為，預(yù)算控制與PDCA模型有異曲同工之妙：從計劃（事先控制）、再到執(zhí)行（事中控制）、到檢查監(jiān)督（事中控制）、反饋優(yōu)化，然后進入下一個循環(huán)或下一期間的預(yù)算滾動。預(yù)算控制注意以下事項：
1、預(yù)算一旦制定和審批，數(shù)據(jù)就變成冰冷的數(shù)據(jù)，絕不能隨意改動。這就是有情的領(lǐng)導(dǎo)，無情的管理和絕情的制度。
2、從嚴(yán)從簡（嚴(yán)格界定費用列支范圍，不得隨意擴大。各項活動力求精簡、高效）、厲行節(jié)約、責(zé)任明確、嚴(yán)格執(zhí)行。
3、根據(jù)業(yè)務(wù)收入情況確定費用額度。原則上不允許突破，預(yù)算總額內(nèi)分項可調(diào)使用。
第四招：運營分析
公司運營過程中會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)之間都會有一些邏輯，我們利用這些邏輯可以羅列出很多關(guān)鍵指標(biāo)（我們可以針對每個部門或高管分別設(shè)計一套指標(biāo)駕駛艙）和運營分析：比如投入產(chǎn)出分析、結(jié)構(gòu)分析、與預(yù)算或行業(yè)平均對比分析、趨勢分析等。通過這些運營分析，我們可以發(fā)現(xiàn)很多運營的問題！
第五招：流程表單控制
做事要有激勵思維，管理公司或團隊要有體系思維，而每個體系都是由一個個流程構(gòu)成，每個流程會有一個個關(guān)鍵的節(jié)點，每個流程一般都會配置相應(yīng)的表單，每個表單記錄不同節(jié)點和不同崗位職業(yè)的履行！一個企業(yè)表單亂，則財務(wù)帳亂（因為提取不到相應(yīng)的財務(wù)所需數(shù)據(jù)），財務(wù)帳亂，則財務(wù)亂（帳是財務(wù)管理的一切基礎(chǔ)），財務(wù)亂，則企業(yè)亂（因為財務(wù)亂了，資金、往來、利潤都會亂），所以我們把這個稱之為表單穿透原理！小小的表單，有大大的作用，而流程就是確保表單提取的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤的，從而確保我們各項管理報表準(zhǔn)確無誤！
財務(wù)和業(yè)務(wù)怎么融合，就是要通過2個點：一曰流程，一曰表單，無他（當(dāng)然還有報表，但都是建立在它們的基礎(chǔ)上的）！如果這2個打不通，就別想著財務(wù)和業(yè)務(wù)融合那點事！我們總不能天天把財務(wù)和業(yè)務(wù)叫在一起，你們?nèi)诤先诤习桑笄竽銈兞?！一定要通過流程和表單，在他們中嵌入財務(wù)和業(yè)務(wù)都需要的數(shù)據(jù)維度，然后匯集各自需要的報表，彼此反饋。內(nèi)控怎么審核，很大一部分也是通過流程和表單，它們留下了內(nèi)控運行的軌跡！
第六招：績效考核
我們想得到什么，就去考核什么。只有控制和檢查，沒有考核，控制和檢查會失去力度！只有考核沒有控制和檢查，考核會失去依據(jù)！
第七招：現(xiàn)場查驗和實物控制
現(xiàn)場查驗就是直接現(xiàn)場去檢查實物，并與帳上核對，這是力度最強的。一般有2點：
1、接近控制（不讓現(xiàn)場看）：就是嚴(yán)格限制無關(guān)人員對資產(chǎn)的接觸，只有經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)的人員才能接觸資產(chǎn)。比如保險箱中的現(xiàn)金，只有出納能接近。
2、盤點控制（要去現(xiàn)場看）
第八招：防舞弊機制
1、懲防并舉：事前有告知，事中有制度，事后有檢查！
2、重在預(yù)防
3、反舞弊（瀆職）的監(jiān)督手段：舉報、審計、內(nèi)部和外部調(diào)查、舞弊行為的處理和補救。堅持“調(diào)查中立和利益回避原則”。
4、建立、完善舉報投訴制度；
5、由公司法務(wù)、財務(wù)、內(nèi)審、行政人事等職能部門組建聯(lián)合機構(gòu)，專門調(diào)查內(nèi)部員工舞弊！
作者：老譚酸菜面 ，來源，山竹財會；如涉及版權(quán)請與我們聯(lián)系，謝謝！
備注本文參考了張金寶老師相關(guān)著作
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