01.內控就是寫制度？（內控培訓）
在非內控從業(yè)人士或者是對內控沒有深刻認識的人看來，內控就是寫制度，理流程。
首先，企業(yè)出了事情，查清原委，處理責任人之后，接下來要做的一件事就是弄個制度、上個流程或改個系統(tǒng)設置、加個控制，以避免類似的事再次發(fā)生，是為事后補救。通俗點說，就是“扎籬笆”，或叫“亡羊補牢”。
其次，新業(yè)務推廣之前，有關人員先要召集各個相關部門和人員，坐下來開個會，把如何對接、如何操作明確下來，或者成立個項目小組明確各部門的聯(lián)絡窗口，或者舉行定期會議協(xié)調各種事務。
若在具體的業(yè)務執(zhí)行過程中不見內控人員的身影，那在這種溝通過程與解決機制的確立過程中，基本都可以看見內控人員的身影。
并且，一旦塵埃落定，最先站出來的也是內控人員，讓大家把制度流程捋一捋，固化下來，以后就照章辦事。
在信息技術大發(fā)展之后，這些紙面上的靠人工和職位分離等實現控制的環(huán)節(jié)便轉變成了系統(tǒng)中的角色或邏輯，并以此來設置控制點和控制者。
信息系統(tǒng)的建立過程，理論上應該有內控人員參與，實際上也確實如此。就算一切太平無事，一年至少還有一次內控制度的梳理、修訂，一年至少還有一次內控審計。
內控審計的立足點和出發(fā)點從制度開始，兜兜轉轉之后，最終回歸制度。
正因如此，目前我國的各個部門與行業(yè)都在完善制度，執(zhí)行制度。所以，在大家看來，內控就是寫制度，做流程。從上面的闡述來看，出現這樣的誤讀其實很正常。
實際來看，制度之于內控可謂不可或缺。制度是內控的外在表現，也是內控實際起作用的抓手。
雖然制度用途廣泛，是組織運營的必需品，但內控也絕不等同于制度。內控是因，制度是果，制度是因內控而生，隨內控而變。內控是一項綜合性的管理活動，是動態(tài)的、全員的。
02.內控就是讓人不好過？
也許在很多人看來，內控管頭又管腳，似乎每一步都有規(guī)定的流程，要經適當的審批，要留存必要的書面資料。明明是一個人就可以處理的事情，還非得讓兩個以上的人做。
內控的設計原理之一是基于不同崗位進行相互牽制與監(jiān)督，實現風險的可控，防止個別人、個別崗位的舞弊等風險。
內部牽制是內部控制的最初發(fā)展形式，其前提是對“人性”的不信任。
所謂內部控制是指一個人不能完全支配賬戶，另一個人也不能獨立地加以控制的制度，即某位職員的業(yè)務與另一位職員的業(yè)務必須是相互彌補、相互牽制的關系。
我們通常會發(fā)現內控做得好的組織系統(tǒng)化之后會如虎添翼，效率大增，而僅僅企圖通過系統(tǒng)化讓企業(yè)起死回生或脫胎換骨的組織，只會落得人財兩空。這使得有些人認為“不上系統(tǒng)是等死，上了系統(tǒng)是找死”。
事實上，單憑這一點就將企業(yè)的失敗全部歸罪于信息化、系統(tǒng)化及連帶著的內控，這實在有些以偏概全了。
內控管理確實是一個導致企業(yè)成本上升的因素，至少它會增加人工成本，還可能會降低管理效率。
但內控做得好，有助于企業(yè)的路走得更穩(wěn)、更寬、更長遠。任何一家百年老店，其內控都不會差。
03.內控就是內控部門刷存在感？
這對外企或民企來說可能性不大，但在國有企業(yè)里其倒是有存在的可能。究其原因有二。
原因之一是內控部門的設立并非出自實際管理的需要，而是來自監(jiān)管部門的要求。
尤其是在2008年《內部控制基本規(guī)范》及其配套指引頒布之后，幾乎所有的國有企業(yè)都陸續(xù)進行了相應的機構設置。
原因之二在于內控部門沒能真正起到內控的作用。于是，內控部門就成了“可悲的擺設”，只能通過一些表單來自娛自樂，最終被職能部門認為只是在刷存在感。
04.內控就是消防員？
企業(yè)出了狀況，發(fā)生危機，基本上都能見到內控人員的身影，他們要找出問題，針對性地制定整改措施，給制度流程“打補丁”。
一方面，這跟我國企業(yè)內控發(fā)展所處的階段有關系。我們的內控出于企業(yè)自身運營與發(fā)展需求的很少，大多數都是出于監(jiān)管的需要，比如上市公司、國有企業(yè)、行政事業(yè)單位等這些組織的管理層對內控作用的認識并不全面。
另一方面，因為缺乏操作經驗，欠缺歷史積淀，內控還未能形成體系，多是救火式的，對現有的體系進行修修補補。
所以，我們也是在“摸著石頭過河”，救火式的內控成為了常態(tài)。
內控可以應急，也應該應急，但長效機制的建立是我們更需要關注的領域。我們需要定期或不定期地檢視我們的內控體系，做整體的調整，把應急時打的補丁嵌入整體框架中去，變成內控體系的有機組成部分。
健全而有效的內控，應該是無縫嵌入企業(yè)的生產、營銷、財務等各部門各環(huán)節(jié)工作中的，這樣才能充分發(fā)揮內控的作用。
05.內控是老板的事？
這句話說對了一半，決策層、高級管理層在內控管理中確實起決定性作用，但這并不意味著內控只是老板的事，內控是全員的事。
有這樣的誤解，是因為實施內控的真正動力來源于老板，即股東、董事會、高級管理層，即出資人或實際管理人。
內控的目標是：合理保證企業(yè)經營管理合法合規(guī)、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業(yè)實現發(fā)展戰(zhàn)略。
而這些恰恰都是老板們才會關心的事情，也都是老板們才需要關心的事情。
實際上，內控也多是自上而下，通過組織設計、考核目標要求或管理控制點的建制來實現的。
在有些企業(yè)，尤其是國有企業(yè)和民營企業(yè)，還有種看法認為內控是內控部門的事，美其名曰“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”。
實際上內控機制從來都不是在現有的管理體制之外另起爐灶再搞一套制度，而是要運用內控的思維與工作方法，對現有的管理體制進行增補。
內部控制是否有效，與企業(yè)領導是否重視、是否帶頭執(zhí)行有很大的關系。一些企業(yè)的內部管理混亂，是因為一部分高級管理人員破壞內控制度，比如職責分離、授權批準等制度。
06.我們公司沒有內控？
經常聽到有人說，我們公司沒有內控。這是一種誤解。任何一個組織，哪怕是個體工商戶，也都有內控。
沒有的只是事務所照搬出來的COSO框架，沒有的只是一些企業(yè)或大型組織中那么多的制度、規(guī)定、總結或報告。
對于民企、私企等，老板們當然知道怎么控制自己的員工、自己的企業(yè)，并且方法還很多，只不過人家不把這個叫內控罷了。
按照實質重于形式原則，這才叫真正意義上的內控。內控的目的是什么？內控的終極目標是合理保證組織目標的實現。
開個小店，若目標是為了賺錢，那得想方設法讓收入大于成本，若是為了轉賣，總要使買入價低于售出價。這也是內控。
內控其實無處不在，沒那么高深，也沒那么復雜。斯蒂芬·茨威格在《異端的權利》中有兩段話：
每一個國家，每一個時代，每一個有思想的人，都不得不多次確定自由和權力間的界標。因為，如果缺乏權力，自由就會退化為放縱，混亂隨之發(fā)生；另一方面，除非濟以自由，權力就會成為暴政。
科學發(fā)展的意義，正在于改變人類原有的認識。因此，選擇錯誤是一種權利，否則就沒有了科學探索的合理性。
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