工程項目管理辦法

第一章 項目管理的原則

第一條　堅持“以經(jīng)濟效益為中心，生產(chǎn)要素在項目上優(yōu)化配置、動態(tài)管理和強化過程控制”的原則。

第二條　堅持“兩個直管”的原則。（公司直管項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部直管作業(yè)層。中間不設任何形式的管理層次。）

第三條　遵循“三個一次性”原則（項目經(jīng)理部是一次性的施工生產(chǎn)臨時性機構；工程項目是一產(chǎn)供銷性成本中心；項目經(jīng)理是一次性的授權管理者）和“精兵強將、精干機構、精細管理、確保效益”的原則。

第四條　公司所有施工項目都必須實行項目管理的原則。

第二章 項目管理的程序

第五條 項目評估

公司所有工程項目一律實行項目評估制。工程中標后，先由公司項目評估領導小組組織對中標項目進行評估，確定項目管理責任目標，作為項目經(jīng)理競聘上崗；與項目經(jīng)理、書記簽訂《工程項目管理目標責任狀》；考核經(jīng)營部門業(yè)績的基本依據(jù)。

第六條 選擇項目經(jīng)理、黨組書記

新中標的工程項目，除特殊情況外，均實行項目經(jīng)理競爭上崗制（具體見公司《項目經(jīng)理競聘上崗及管理目標責任狀》）。項目黨組書記由公司黨委根據(jù)項目需要，直接任命。由公司主管領導與中標的項目經(jīng)理、及組織任命的黨組書記簽訂《工程項目管理目標責任狀》，作為主要考核依據(jù)。

第七條 組建項目經(jīng)理部

項目經(jīng)理根據(jù)公司有關規(guī)定，提出項目管理班子的組成人員建議名單及組建項目經(jīng)理部的實施計劃，經(jīng)公司人力資源部考察，公司相關會議研究決定，按程序下達關于組建項目經(jīng)理部的通知及聘任（用）命令后，適時組建項目經(jīng)理部。

第八條 制定項目管理實施規(guī)劃

項目經(jīng)理部組建后，項目經(jīng)理要依據(jù)與業(yè)主簽訂的承包合同和與公司簽訂的《工程項目管理目標責任狀》，及時組織編制《項目管理實施規(guī)劃》，包括：實施性施工組織設計、重難點工程施工方案、工程進度網(wǎng)絡計劃及組織技術保障措施、質(zhì)量計劃、資源需求及供應計劃、作業(yè)指導書、科技開發(fā)計劃和實施方案等，確定項目經(jīng)理部的計劃控制目標和實施管理控制的具體安排，經(jīng)項目領導班子研究審定后，由項目經(jīng)理負責組織實施。

第九條 項目開工準備

項目經(jīng)理部應依據(jù)業(yè)主要求及《項目管理實施規(guī)劃》做好項目開工前的各項準備工作，創(chuàng)造開工的必備條件。

第十條 項目過程控制

項目施工過程中，項目經(jīng)理部要按照工程施工合同、《工程項目管理目標責任狀》、《項目管理實施規(guī)劃》，做好各項責任目標的管理、控制工作，尤其要抓好進度、質(zhì)量、安全、成本等“四大控制”和現(xiàn)場文明施工，確保各項管理目標的實現(xiàn)。公司機關有關業(yè)務部門要對項目管理情況進行定期或不定期的檢查、督促。

第十一條 項目竣工管理

工程項目完工后，項目經(jīng)理部要加強對竣工驗收階段的各項管理工作，處理好驗交遺留問題；做好竣工結算；清理各債權債務；整理好各類資料；編制好竣工文件；編寫工程項目施工技術總結，并上報公司工程部審核后，移交公司檔案管理部門存檔。

第十二條 項目評審

項目交付后，由公司監(jiān)審部門會同計劃部門做好項目的最后審計和評價工作，結合項目過程跟蹤審計，做出最終評價結論。由企業(yè)管理部門牽頭組織機關有關業(yè)務部門，依據(jù)《工程項目管理目標責任狀》，對項目經(jīng)理部的工作作全面考核評審，提出獎懲兌現(xiàn)建議，經(jīng)相關會議研究后對項目經(jīng)理部實施獎罰。

第十三條 項目經(jīng)理部解體

項目經(jīng)理部在完成以上各項程序后，宣布解體。項目部各類人員回到企業(yè)承包人才調(diào)配中心、勞務調(diào)配中心或原工作崗位。項目經(jīng)理繼續(xù)負責本項目工程缺陷保修、尾款清欠和質(zhì)保金的回收工作。公司工程部門和質(zhì)量部門負責做好質(zhì)量回訪工作。

第三章 項目經(jīng)理

第十四條 項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在施工項目上的委托代理人。依據(jù)授權，對工程項目自開工準備到竣工驗收，實施全面、全過程和全員管理。對外代表公司履行工程項目施工合同，負責與業(yè)主、監(jiān)理、設計等各方面的協(xié)調(diào)工作。對內(nèi)是該工程項目實施的具體組織者和主要責任人。

第十五條 項目經(jīng)理的職責

１、代表公司實施工程項目管理，貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標準，執(zhí)行企業(yè)的管理制度，全面履行與業(yè)主（甲方）簽訂的工程承包合同，維護企業(yè)的合法權益。

２、對項目經(jīng)理部實施有效管理，和項目經(jīng)理部班子其他成員共同履行《工程項目管理目標責任狀》的各項任務，并承擔主要責任。

３、編制科學的《項目管理規(guī)劃》并組織實施，對施工全過程進行有效控制，保證規(guī)劃的落實，促進各項責任管理目標的完成。

４、對進入項目的人、財、物、機等生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理，發(fā)揮最大效益。

５、嚴格項目財經(jīng)制度，加強財務管理，正確處理國家、企業(yè)、項目經(jīng)理部、作業(yè)層、及個人的利益關系。

６、積極協(xié)調(diào)與甲方（業(yè)主）、監(jiān)理、勞務隊伍、地方政府等各方面的關系，妥善處理現(xiàn)場各類突發(fā)事件。

７、及時辦理各種簽證，從始到終認真做好變更索賠工作。積極主動地參與經(jīng)營性造價調(diào)整，全面負責工程款回收和項目部債權債務的處理。

８、加強對項目部公章、檔案、及各類資料的管理工作，組織編制好項目總結和竣工資料，承辦項目驗收、交接事宜及項目解體后的善后工作。

９、自覺接受上級機關的監(jiān)督檢查，服從上級的調(diào)控與管理。接受項目部黨組織、職工代表的監(jiān)督。

10、跟蹤其它有關工程信息，立足在建項目，實現(xiàn)滾動發(fā)展。

第十六條 項目經(jīng)理的權限

1、根據(jù)公司的有關規(guī)定，提出項目管理班子和項目經(jīng)理部組成人員建議名單，經(jīng)公司批準后，組建項目經(jīng)理部。

2、以企業(yè)法定代表人的代表身份，處理與工程項目有關的內(nèi)外部關系，受委托簽署有關合同。

3、指揮工程項目建設的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、物資、機械設備、資金等生產(chǎn)要素。

4、根據(jù)企業(yè)有關規(guī)定和工程項目需要，擇優(yōu)推薦勞務隊伍。

5、根據(jù)企業(yè)有關規(guī)定和本工程項目實際，進行合理的經(jīng)濟（工資）分配。

6、企業(yè)法定代表人授予的其它管理權力。

第十七條 原則上一個項目經(jīng)理只負責一個項目管理。但當一個區(qū)域有多個項目時，特殊情況下，根據(jù)需要可以兼管鄰近的另一個項目。但必須獨立簽訂合同，獨立進行核算，獨立考核兌現(xiàn)。

第四章 項目經(jīng)理部

第十八條 公司與項目經(jīng)理部是授權與被授權、管理與服從、調(diào)配與被調(diào)配、監(jiān)督與執(zhí)行的委托責任關系。公司主要依據(jù)《工程項目管理目標責任狀》對項目經(jīng)理部的工作進行考核。

第十九條 項目經(jīng)理部的配置

本著“精干高效”的原則，一般情況下，特大型項目經(jīng)理部（10001萬元以上），配25——30人；大型項目經(jīng)理部（5001——10000萬元），配15——20人；中型項目經(jīng)理部（2001——5000萬元以下），配10人左右。

一般特大型、大型項目配備項目經(jīng)理1人，黨組書記1人，專職或兼職的工會主席1人，專職副書記兼工會主席1人。所有項目均設總工1人，副經(jīng)理1——2人。

項目經(jīng)理部業(yè)務科（室）可根據(jù)工程項目特點和實際需要設立。一般可設綜合辦公室、工程技術科（包括安全質(zhì)檢）、成本核算科（計劃）、設備物資科、財務管理科等部門。部門領導可單配，也可由項目副職兼任。

第二十條 項目經(jīng)理部管理結構

項目經(jīng)理部要建立起項目管理決策層、項目管理執(zhí)行層、項目管理保證監(jiān)督層三個管理層次。

項目管理決策層：由項目經(jīng)理、項目黨組書記和項目部班子其他成員組成。建立決策會議制度，按照議事規(guī)則，集體討論決定本項目部的各類管理辦法、勞務隊伍配備和選用、物資設備陽光采購、經(jīng)濟責任指標、生產(chǎn)要素配置、項目部人員的調(diào)整、工資獎金分配、重大費用開支、經(jīng)濟成本分析、精神文明建設項目、黨建思想政治工作、職工民主管理等重大問題，并形成會議記錄和書面文件，與會人員簽字后存檔、備查。屬于行政工作方面的決策會議由項目經(jīng)理主持。屬于黨務政治教育、職工民主管理等方面的決策會議由黨組書記主持。

項目管理執(zhí)行層：以項目經(jīng)理為首，項目副經(jīng)理、項目總工程師及項目部有關業(yè)務部門主管共同組成。項目經(jīng)理為第一責任人，受企業(yè)法定代表人的委托，全面主持和負責項目經(jīng)理部的行政工作。對工程項目實施全面、全過程的管理，并采取項目部班子成員分工負責的辦法，認真抓好落實。

項目管理保證監(jiān)督層：以項目黨組書記為首，項目工會主席、財務負責人、項目部職工代表等共同組成。黨組書記為第一責任人，全面主持項目部的黨建思想政治工作和民主管理工作。根據(jù)上級有關規(guī)定和企業(yè)要求，保證黨的路線、方針、政策和企業(yè)和各項規(guī)章制度在該項目部的貫徹落實；保證監(jiān)督《工程項目管理目標責任狀》的實施；做好職工的思想政治工作，維護職工合法權益；做好黨風廉政建設工作。

第二十一條 項目經(jīng)理部堅持“集體決策、黨政共管”的管理體制。項目經(jīng)理和項目黨組書記同為項目部主管，實行同獎同罰。兩人必須互相配合，按照分工各自認真履行好職責。

第五章 項目生產(chǎn)要素的配置和管理

第二十二條 人力資源的配置和管理

1、管理層人員的配置與管理。公司成立人才調(diào)配中心（辦公室設在人力資源部），統(tǒng)一管理公司各類管理人員和專業(yè)技術人員。項目管理層人員由人才調(diào)配中心按公司有關規(guī)定，通過競聘上崗、組織任命、個人自薦等方式選配。項目部人員調(diào)動必須經(jīng)過公司人才調(diào)配中心，禁止項目經(jīng)理部私自調(diào)動人員。

2、勞務作業(yè)層的調(diào)配和管理。公司成立勞務調(diào)配中心（辦公室設在人力資源部），統(tǒng)一管理和調(diào)配公司內(nèi)部機械隊、工程隊及其他作業(yè)層人員。項目經(jīng)理部所需勞務隊伍或零星勞務由勞務調(diào)配中心根據(jù)項目經(jīng)理部的申請及公司的有關規(guī)定配置。一般每50萬元的投資，要安排1名內(nèi)部員工。否則，公司加收管理費。

3、進入項目經(jīng)理部的人員，必須與原崗位或原管理機構脫鉤，其待遇由項目經(jīng)理部按照公司規(guī)定統(tǒng)一核準和管理。項目結束后，進入人才調(diào)配中心或勞務調(diào)配中心，另行安排工作。

4、外部勞務使用與管理。當內(nèi)部勞務不能滿足項目需要時，可使用外部勞務（具體見公司《外部勞務管理辦法》）。公司要逐步建立《勞務合作商名冊》和《外部專業(yè)技術人員名冊》。使用成建制外部勞務隊必須按程序進行公開招標，不允許項目經(jīng)理部私自使用外部勞務隊，不允許選用外部勞務隊項目經(jīng)理個人說了算。禁止使用親屬勞務隊。

5、項目經(jīng)理部與內(nèi)、外部成建制勞務隊伍均為經(jīng)濟合同關系，必須在進場開工前按程序簽訂規(guī)范的勞務承包合同（具體見公司《合同管理辦法》）。特別要加強對外部勞務隊的管理和控制，嚴格合同管理，禁止超拔款。內(nèi)部勞務隊按勞取酬，不承擔項目的經(jīng)營風險，不對項目的盈虧負責，但必須承擔由于自身原因所造成的工期延誤、不合格建筑產(chǎn)品和返工損失的責任。

第二十三條 材料物資、機械設備的配置和管理。公司成立物資設備租賃中心（辦公室設在工程保障部），對公司機械設備、可周轉(zhuǎn)物資等進行統(tǒng)一管理、租賃。項目經(jīng)理部應根據(jù)施工需要，提出各類機械設備及周轉(zhuǎn)性物資需求計劃，報物資設備租賃中心。內(nèi)部機械能滿足要求的，由中心按公司規(guī)定統(tǒng)一組織調(diào)配（具體見公司《物資設備租賃辦法》）。需對外采購的，一律實行公開招標。（具體按公司《物資管理辦法》、《機械設備管理辦法》）。要切實加強物資、設備的管理與控制，杜絕浪費，降低成本。

第二十四條 資金的調(diào)配與管理

1、公司成立資金調(diào)配中心（辦公室設在公司財務部），對公司所屬各項目部資金進行統(tǒng)一調(diào)配和管理。

2、項目經(jīng)理部應根據(jù)施工合同及施工進程及時進行資金計收。業(yè)主拔款到帳后，必須及時上報公司資金調(diào)配中心，首先按核定的比例，按月足額向公司上繳上交款，最遲不得超過兩個月。對項目經(jīng)理、書記的考核實行上交款一票否決制。

3、項目部全部開支，在履行必要的決策程序的基礎上，實行項目經(jīng)理一支筆簽字，并承擔風險責任。

4、項目經(jīng)理部應按會計制度規(guī)定設立財務臺帳，記錄資金支出情況，加強成本和財務核算，及時盤點盈虧。按公司《財務管理辦法》，規(guī)范對內(nèi)、外部勞務隊的驗工計價和資金撥付。同時，嚴格控制非生產(chǎn)性開支。

5、項目經(jīng)理部作為公司的派出機構，無權對外從事投資、借款和實施擔保等活動。嚴禁項目部之間不經(jīng)過公司批準私自進行資金拆借。嚴禁項目經(jīng)理部私設帳外帳、小金庫。

第六章 項目過程控制

第二十五條 成本控制。項目經(jīng)理部應根據(jù)項目評估的原則、標準、依據(jù)認真編制工程項目的分部、分項工程責任成本預算，分割到位。并確定出工程細目成本控制單價上限，經(jīng)項目經(jīng)理簽認、報公司工程部審核后，作為勞務招標、簽訂承包合同的依據(jù)。責任成本預算一經(jīng)成立，必須與作業(yè)層簽訂承包合同或責任狀，納入合同管理，不得擅自變更，隨意調(diào)整。公司有關部門對項目責任成本預算分割和執(zhí)行情況，定期不定期進行監(jiān)督檢查、考核、通報。（具體見公司《工程項目責任成本管理辦法》）

第二十六條 進度控制。項目經(jīng)理部應按照業(yè)主合同要求的工期以及項目的實際情況編制項目進度計劃，包括項目施工總進度計劃、單位工程施工進度計劃，以及季、月、旬、周施工進度計劃。并在實施過程中，及時進行檢查、調(diào)整或工期索賠，確保合同工期的兌現(xiàn)。

第二十七條 質(zhì)量控制。項目經(jīng)理部應根據(jù)項目規(guī)模等情況編制項目質(zhì)量計劃。樹立“品牌意識”，有條件的項目必須創(chuàng)省部級以上優(yōu)質(zhì)獎。項目經(jīng)理要承擔工程終身責任。具體按公司《工程質(zhì)量管理辦法》執(zhí)行。

第二十八條 安全控制。項目經(jīng)理部應根據(jù)項目特點，建立安全控制體系，制定安全保障措施，實現(xiàn)安全施工。項目經(jīng)理為項目安全生產(chǎn)第一責任人。具體按公司《安全管理辦法》執(zhí)行。

第二十九條 施工現(xiàn)場管理。項目經(jīng)理部要加強施工現(xiàn)場管理，按照國家和地方政府有關法規(guī)、規(guī)定，做好場容場貌布置、環(huán)境保護、防火保安及衛(wèi)生防疫等工作。要注意規(guī)范場容場貌布置，施工現(xiàn)場要布置集團公司統(tǒng)一的標識牌、大型標語牌、安全責任目標牌、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)牌、施工現(xiàn)場平面圖、工程項目形象進度圖、環(huán)境保護圖、項目部組織機構圖等，做到標識明顯、布局有序、安全文明、整潔衛(wèi)生，塑造企業(yè)的良好形象。

第七章 項目部黨建及思想政治工作

第三十條 項目部黨組織要充分發(fā)揮政治核心作用和保證監(jiān)督作用，依法維護好項目部員工的合法權益。結合項目實際，創(chuàng)造性地開展好活動，為工程項目管理提供堅強的思想保證、智力支持和精神動力。

第三十一條 項目經(jīng)理要支持項目部黨工團組織的工作，提供必要的活動經(jīng)費和活動場所，保證項目部黨工團組織活動的有效開展。

第八章 項目經(jīng)理部工資分配

第三十二條 項目經(jīng)理、書記薪金（稅前，下同）的確定

1、項目經(jīng)理、書記任期內(nèi)，實行薪金績效制。其薪金及獎懲直接與項目管理的最終績效掛鉤。

薪金基數(shù)原則上按合同產(chǎn)值的1——3‰ 承諾利潤的3——5%計提。待項目終結審計后按《工程項目管理目標責任狀》的規(guī)定進行獎懲兌現(xiàn)。

第三十三條 項目經(jīng)理、書記薪金的變更

1、每受業(yè)主不良通報一次，薪金扣減10%。

2、工期滯后（非甲方允許的），按實際天數(shù)降低薪金額（降低額=項目薪金基數(shù)×工期滯后天數(shù)÷合同工期總天數(shù)）。

3、在項目竣工前，每受一次一票否決（完不成上交款），薪金扣減5%；每出現(xiàn)一次3000元以上質(zhì)量事故，薪金扣減5%；每出現(xiàn)一次重傷事故，扣減5%，出現(xiàn)一次亡人事故，扣減20%；其它罰款按公司有關規(guī)定執(zhí)行。

4、因工作不勝任，未完成職代會性指標，經(jīng)考核中途調(diào)整或解聘的項目經(jīng)理，不執(zhí)行薪金績效制，工資按每月2000元計發(fā)。風險抵押金按下列標準扣減：（實際完成產(chǎn)值÷項目總造價×承諾利潤－實現(xiàn)利潤額）×20%。

5、項目經(jīng)理因工作需要職務提升、身體不適等原因引起的正常調(diào)整，根據(jù)審計結果按階段兌現(xiàn)薪金。

第三十四條 項目經(jīng)理、書記的薪金實行風險抵押金制度

項目經(jīng)理、書記要在上崗一個月內(nèi)按薪金的60%交納項目風險抵押金（兌現(xiàn)按薪金的100%）。風險抵押金不允許用公款抵交，發(fā)現(xiàn)后取消資格，其他按公司有關規(guī)定處理。

第三十五條 項目經(jīng)理、書記、薪金和風險抵押金的清算與兌現(xiàn)

1、項目經(jīng)理、書記在合同任期內(nèi)，每月預借2000元工資，各項基金按相應標準交納。

2、在工程項目竣工決算后一年內(nèi)，收回全部工程款，交齊工程各種檔案資料，接受最終審計后，完成年度和最終項目責任目標的，方可按《工程項目管理目標責任狀》的規(guī)定兌現(xiàn)其剩余薪金（扣除預支額）和風險抵押金。如在合同責任到期后不能如期收回工程款，拖欠部分除按每年6%收取資金占用費外，并從其剩余薪金和風險抵押金中扣除。

3、以項目部最終決算價為準，凡超額完成承諾利潤和上交款指標的，公司按超交部分的20%實施獎勵。每增加1個效益點，獎勵額再遞增5%。當項目效益點增加到6個點及以上時按49%實施獎勵。其中50%獎勵項目經(jīng)理、書記，另50%由項目經(jīng)理部自主分配，但必須先報公司審批后方可執(zhí)行。完不成承諾利潤及上交款指標的，公司將對項目進行同比例的罰款，直到罰沒剩余薪金和風險抵押金，解除項目經(jīng)理職務為止。

第三十六條 項目經(jīng)理部其他人員工資分配。

由項目經(jīng)理部按照公司有關規(guī)定提出分配方案，報公司批準后實施。

第九章 項目管理監(jiān)控及獎懲

第三十七條 公司對工程項目采取年度考核各項目竣工考核相結合的制度，每年根據(jù)公司下達的管理責任目標考核兌現(xiàn)，項目終結按項目與公司簽訂的《工程項目管理目標責任狀》進行最終考核兌現(xiàn)。

第三十八條 經(jīng)考核或?qū)徲嫞参赐瓿缮辖豢罨蛳逻_利潤指標的，實行一票否決，效益薪金為零，風險抵押金不再返還。

第三十九條 在項目施工過程中，公司對項目進行定期、不定期監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施給予糾正。

第四十條 根據(jù)工程項目管理實施情況，公司建立并實施項目經(jīng)理回公司機關述職制度。原則上每年一次，因工作抽不開，不能回公司機關述職，在法人代表和總經(jīng)理允許的前提下可以書面形式匯報。

第四十一條 公司對項目經(jīng)理的業(yè)績實行考評制度。對項目經(jīng)理的業(yè)績除張榜公布外，同時記入本人檔案，作為項目經(jīng)理競爭聘上崗的條件之一。項目經(jīng)理如未能實現(xiàn)《工程項目管理目標責任狀》的任務或給企業(yè)在經(jīng)濟上、社會信譽上千萬重大損失的，公司視情況給予經(jīng)濟處罰和行政處理。

第四十二條 特殊貢獻獎

1、所負責工程，獲得省、部優(yōu)質(zhì)工程獎的，一次獎勵項目部5——10萬元；獲得國家優(yōu)質(zhì)工程獎的，一次獎勵項目部15——20萬元。本單位參建的項目，獎金額度酌情減少。

2、業(yè)主直接發(fā)給項目經(jīng)理本人的獎金，在達到承諾利潤并完成上交款指標后，可一次兌現(xiàn)給本人。否則不予計發(fā)。

第十章 附則

第四十三條 本辦法未涉及到的內(nèi)容，按集團公司《工程項目管理辦法》及上級有關規(guī)定執(zhí)行。

第四十四條本辦法自2005年1月1日起施行。本辦法由公司工程部負責解釋。