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當組織成長到一定階段，同時開展跨部門的各類項目時，經(jīng)常會碰到以下問題：
實施項目過程中，缺乏項目成果的“閉環(huán)反饋”，以及績效管理。
公司高層對于創(chuàng)新項目的財務(wù)投資活動不滿意，在研發(fā)投入和商業(yè)回報之間缺乏
聯(lián)系。由于缺乏監(jiān)督、對客戶不足、矛盾的優(yōu)先級、溝通困難、缺乏聚焦，甚至計劃
超過了預(yù)算等這些原因，項目活動可能走向錯誤的方向，多數(shù)公司表示需要提高對于
新產(chǎn)品引入的財務(wù)和戰(zhàn)略控制力。
身處變革項目的人員試圖自己做所有事情，結(jié)果是焦頭爛額，錯誤百出。事務(wù)性
的工作，比如撰寫報告，可能會使他們從更加關(guān)鍵的工作方面分心，沒有足夠精力做
好規(guī)劃、定期跟蹤和決策。
一些具體的或困難的任務(wù)受到忽視。比如，許多項目缺乏項目保障，項目委員會
成員沒有時間或者不理解項目的需要，也沒有人指派做這件事情。缺乏保障的項目失
敗的風險大幅度提高，而且及時終止過時的項目可能比啟動為了解決今天問題的項目
更加重要。但是該終止哪個項目，并且如何確保終止的執(zhí)行仍然是個問題。
項目之間缺乏協(xié)調(diào)，每個項目都有一套不同的機制。
有些業(yè)務(wù)部門自創(chuàng)一套跨項目的標準，然而這個標準不完備。
在實際操作中，如果項目僅通過一種集權(quán)式的領(lǐng)導或者各自為政各管各的，都有
可能得不到堅持和執(zhí)行，而且項目的效率難以提高。如果成立了項目的管理部門，
如：項目管理部、項目管理中心、項目管理辦公室等，對項目進行整體管理、監(jiān)控、
支持等，這些部門就是我們所說的項目管理辦公室，情況會好些。戰(zhàn)略變革的實施需
要更加聚焦.
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