那么為什么影響力如此深遠的麥肯錫，在市值上卻遠不及埃森哲，不能進入世界500強呢？

關(guān)于B端賦能的本質(zhì)，我一直在思考，也一直沒能找到一個確定的答案，今天分享的第四篇文章，是關(guān)于著名咨詢公司麥肯錫的。要知道，這幾年很多咨詢公司業(yè)務下沉，每年多花費數(shù)億美金甚至更多收購設(shè)計、科技公司，特別是大數(shù)據(jù)和人工智能公司。

仔細研究下我們就會發(fā)現(xiàn)，人工智能這類科技公司和咨詢公司，他們的經(jīng)營本質(zhì)上有一點是相同的，那就是：都是賦能B端的，說白了就是2B企業(yè)，服務企業(yè)的企業(yè)。

那么為什么影響力如此深遠的麥肯錫，在市值上卻遠不及埃森哲，不能進入世界500強呢？了解這一點，也許對很多2B的企業(yè)有一個啟發(fā)。

01 為什么麥肯錫那么牛

卻進不了世界500強，而埃森哲可以。

這個話題是劉潤老師在他的《5分鐘商學院》書中提到的，深有感觸，同時也契合了我之前提到的“2B企業(yè)雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略”，這一次，再次借助世界兩大咨詢公司麥肯錫和埃森哲的區(qū)別，簡單分析一二。

麥肯錫不是世界500強，而埃森哲是，有很多原因，其中非常重要的一條就是，劉潤老師用了兩個詞，大致意思是麥肯錫用的是“團隊杠桿”，而埃森哲用的是“產(chǎn)品杠桿”。

以下是原文：

什么叫“產(chǎn)品杠桿”？

舉個例子：15世紀的歐洲，抄寫圣經(jīng)是個專門的職業(yè)，叫做“謄寫師”。一個謄寫師，一年大約能抄一本圣經(jīng)。所以你可以想象，在15世紀，你看上去買的是一本書，但其實買的是一個謄寫師一年的時間。你買圣經(jīng)的錢，實際上是謄寫師一年的工資，而這一年的工資，不但要養(yǎng)活他，還要養(yǎng)活他的一家。所以，在15世紀，只有富人才買得起一本圣經(jīng)。

這就像咨詢行業(yè)一樣，咨詢幾個月，你最后拿到手的只是一套PPT，你覺得不值。但你要知道，你買的不是這套PPT，而是幾十名顧問奮戰(zhàn)幾個月花費的時間。

一本圣經(jīng)，要一個人抄一年，那這樣還怎么傳播圣經(jīng)呢？

歐洲教廷采取了“團隊杠桿”的模式，雇傭了大約1萬名謄寫師，復制做大。但即便這樣，傳播效率還是很低，怎么辦？

1450年，古騰堡開了一家活字印刷廠，開始用“產(chǎn)品杠桿”，印刷圣經(jīng)?；钭钟∷⑿g(shù)的發(fā)明，使得復制圣經(jīng)的價格大大降低、速度大大提高、數(shù)量大大增加。當時的教皇，還非常生氣地寫了篇文章，說謄寫師是這個世界上最美好的職業(yè)，都被印刷術(shù)給毀了。結(jié)果諷刺的是，這篇文章通過印刷術(shù)傳遍了全世界。

古騰堡，讓復制圣經(jīng)這件事，從嚴重依賴人類“邊際交付時間”的“服務”，變成了更多依賴技術(shù)和工具，而較少占用人類時間的“產(chǎn)品”。一旦脫離對人類時間的依賴，復制圣經(jīng)這件事做大的可能性，就大大增加了。

為什么在世界500強里，做產(chǎn)品的公司，要遠遠多于做服務的公司？

因為只有盡量脫離對人類時間的依賴，公司才有可能具有不受限制的發(fā)展空間?；氐阶铋_始的問題。

為什么麥肯錫不是世界500強，而埃森哲是？

麥肯錫本質(zhì)上，是把自己對企業(yè)管理的理解，變成了“服務”，用團隊交付；而埃森哲，是把自己對企業(yè)管理的理解，變成了軟件，用“產(chǎn)品”交付。也許名氣不如麥肯錫，但埃森哲在復制做大的空間上，具有更大的優(yōu)勢。

這就是我們前面反復討論的B端賦能的雙輪驅(qū)動策略，即咨詢 產(chǎn)品兩只輪子。具體可參考這篇文章：B端賦能的本質(zhì)（二）：從雙輪驅(qū)動到三級火箭，雙輪驅(qū)動的兩只輪子。傳統(tǒng)的外包企業(yè)，是典型的服務B端的企業(yè)，單純的團隊杠桿至少存在以下幾個問題：

（1）質(zhì)量一般

按照典型的合作方式包人和包項目兩種方式計算，單人的產(chǎn)量基本會控制住1500元/以內(nèi)，在這個成本結(jié)構(gòu)下，企業(yè)所獲得的服務團隊的員工水平可想而知。要知道，一切企業(yè)經(jīng)營問題都可以歸結(jié)為人的問題，團隊是根本。不同層次的人才基本決定了不同水平的產(chǎn)品。

（2）成本結(jié)構(gòu)不健康

外包企業(yè)保持市場競爭力和生存，會力爭保持10%的利潤率。因此，企業(yè)不得不選擇壓縮各類開支，這類企業(yè)壓縮開支，無法在效率、速度上做優(yōu)化，唯一的方式就是員工的薪水和福利，典型的如最低社保、年終獎等。

（3）效率極低

這個就是前面所說的，幾十人的團隊服務一家企業(yè)，結(jié)項后，下一家企業(yè)一切從零開始，無法實現(xiàn)批量復制和大規(guī)模傳播。這個效率取決于員工數(shù)量和員工的時間，而企業(yè)經(jīng)營中，成本最高的也是員工數(shù)量和員工時間。

02 好項目成功的關(guān)鍵

是推動了新的社會分工的形成，形成新的職業(yè)。

經(jīng)營企業(yè)，我還是更愿意從其本質(zhì)出發(fā)尋找抓手。本質(zhì)的本質(zhì)，就是本來面目，這件事、這個項目、這家企業(yè)所在的行業(yè)…它的本來面目是什么？這個很重要。

一個創(chuàng)業(yè)項目要想成功，一定會伴隨一件事，那就是推動了新的社會分工的形成，形成新的職業(yè)。

經(jīng)濟學有句話叫：分工產(chǎn)生效率，協(xié)作推動繁榮。阿里巴巴成功了，是因為有一千萬以上的職業(yè)化淘寶店主。微信成功了，是因為有幾千萬個微信公眾號，里面有很多專業(yè)的公眾號運營者。這種平臺的企業(yè)，背后集結(jié)了數(shù)以千萬級的個人和商家，形成了新的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應（關(guān)于網(wǎng)絡(luò)協(xié)同請參考這篇文章：平臺的本質(zhì) | 保險公司互聯(lián)網(wǎng)平臺建設(shè)系列（三））。這是平臺成功的本來面目，也是人類社會演化的本來面目。

如果一件事非常熱鬧，但是沒有推動新的社會分工，沒有產(chǎn)生新的職業(yè)，也就是說你對人類社會的進步?jīng)]有貢獻，那有熱鬧也是暫時的。

03 企業(yè)經(jīng)營

要同時兼顧成本、質(zhì)量和效率（速度）。

企業(yè)項目要想成功，一定要同時能兼顧成本、質(zhì)量和效率（速度），初創(chuàng)項目很多時候要在成本、質(zhì)量和速度中進行取舍，必須舍其一，是為了走的更遠，但是找到成熟模式的企業(yè)，一定是三者兼顧的。那么，麥肯錫、外包公司在成本、質(zhì)量、效率中的舍棄關(guān)系是怎么樣的？

（1）咨詢公司

• 效率：團隊杠桿，是典型的低效率型生產(chǎn)模式。團隊成員的產(chǎn)品無法實現(xiàn)規(guī)模化復制，將團隊的時間成本大打折扣。
• 質(zhì)量：得益于一群高學歷行業(yè)精英，按照傳統(tǒng)的交付模式PPT而言，質(zhì)量不可謂不高。但是PPT落實成具體的行動路線圖、項目和產(chǎn)品以及服務、收益，還有極大的差距。
• 成本：典型的高成本模式，企業(yè)雇傭咨詢公司成本極高，同時咨詢公司用工成本極高。

總結(jié)一下，也就是咨詢模式只滿足“質(zhì)量”一項。

（2）外包公司

1. 效率：純粹項目制和包人制合作方式中，沒有自己產(chǎn)品的外包公司，效率極低。
2. 質(zhì)量：前面說了，單人成本決定了人員水平，質(zhì)量堪憂。
3. 成本：從企業(yè)角度，用工成本極高；從員工角度而言，企業(yè)又顯得不那么“大方”；從甲方角度而言，實際效果也不理想，可謂三輸。

這也是為什么，當阿里這樣的企業(yè)開始向B端下沉的時候，會快速的聚攏B端大量的優(yōu)秀人才，同時賺取行業(yè)絕大多數(shù)利潤的原因。 看到這，是不是覺得似曾相識，是的，蘋果就是這么干的！

對上面的咨詢公司業(yè)務和外包公司做個相加，我們會驚人的發(fā)現(xiàn)，依然無法實現(xiàn)效率、成本的平衡，這就是前面兩只輪子中的產(chǎn)品。好的咨詢公司收購科技企業(yè)，也是這個原因。我們下一篇分享。

總結(jié)

1. B端賦能，一定是雙輪驅(qū)動，咨詢 產(chǎn)品的模式下，探索更優(yōu)解。
2. 人員外包和項目外包，注定三輸。
3. 想打造一個成功的項目，必須要推動一個新的社會分工、一個新的職業(yè)的形成
4. 對甲方的啟示：花什么樣的錢、找什么樣的合作方，做什么樣的數(shù)字化產(chǎn)品。

參考文獻：劉潤《5分鐘商學院》

作者：李有龍，公眾號：IAB物智鏈

本文由 @李有龍 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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