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01 診斷團隊問題

02 解決團隊問題

團隊建設的進程中“坦途”很少，更多的情況是布滿問題的“荊棘”，因此需要團隊領導者帶領團隊成員，齊心協力共同為達成團隊目標“披荊斬棘”。

要想解決問題，團隊領導者首先要教團隊成員如何給問題“把脈”——診斷問題，然后再教團隊成員根據不同的問題“對癥下藥”——解決問題。

一、診斷團隊問題

1 診斷什么

團隊問題總是以各種現象顯現出來，要診斷問題，首先要明確診斷的是什么問題。

診斷問題的過程實際上是一個撥開迷霧、追本溯源的過程。很多時候只要診斷清楚問題的實質，問題立刻就能“迎刃而解”了。

團隊問題紛繁復雜，但是經過梳理可以歸集為3類主要問題。

人際關系問題

績效問題

后續(xù)支持問題

3類問題通常有各自的表現形式，團隊領導者要根據團隊建設的實際情況及時梳理問題，團隊成員可以對照問題的表現形式判定到底是出了什么問題。

績效問題

1．組織高層領導對團隊抱有不切實際的業(yè)績期望

2．團隊成員缺乏對團隊目標和團隊工作的全局觀念

3．團隊的績效考核脫離實際，沒有發(fā)揮預期的效果

4．團隊成員自身存在能力或技能的缺陷，因此沒法完成工作

5．團隊的工作或任務分配不當，團隊成員互相拆臺，產生內耗

人際關系問題

1．團隊成員內部形成小團體，互相勾心斗角

2．團隊成員之間不能包容彼此的個性，矛盾迭出

3．團隊成員沒有扮演好與其能力相適應的團隊角色

4．團隊內部缺乏溝通，導致信息無法共享或傳遞不暢

5．團隊領導者對團隊成員頤指氣使，沒有做好指導、支持、協助工作

后續(xù)支持問題

1．團隊會議效率低下

2．團隊缺乏來自外部的合作和支持

3．團隊成員缺乏行之有效的培訓和指導

4．團隊成員的能力或技能沒有達到工作要求

5．團隊缺乏開展工作所需的各種資源（如物資、技術、資金等）

2 診斷步驟

中醫(yī)開方前一定會給病人把脈，團隊成員解決問題前也一定要對問題進行診斷。通常診斷問題都會遵循5大步驟。

實施解決方案

團隊領導者綜合把控團隊資源和能力，與團隊成員一起解決問題

制訂解決方案

根據問題的根本原因，通過討論和集體決策，制訂解決方案

分析問題

根據問題辨別后得出的結論，展開問題原因和進展的研究

辨別、確認問題

分析問題的“蛛絲馬跡”，最終確定問題的本質

發(fā)現問題

通常是通過觀察某些表象發(fā)現團隊可能存在某方面問題

3 診斷工具

出現問題不可怕，找準工具先診斷。

團隊建設中遇到各種問題都是正常現象，團隊領導者和團隊成員可以使用某種工具或綜合使用幾種工具對問題做出明確診斷，從而為解決團隊問題提供依據。

4W1H法

所謂的“4W1H”法就是分析What、Why、Where、Who、How這5個要素的診斷方法。

團隊的類型不同，團隊問題的性質也不盡相同。因此，團隊領導者和團隊成員要認清所要解決的問題究竟是“什么事”。

What——什么事

• 問題以什么跡象呈現？
• 問題的背景是什么？
• 問題與其他問題有聯系嗎？
• 問題目前到底有多嚴重？
• 問題不解決會發(fā)生什么情況？
• 問題能進行細分和歸集嗎？
• 推遲制訂解決方案會導致什么結果？

遇到問題怎么辦，找到“病根”是關鍵。團隊領導者要帶團隊成員一起找到能代表問題本質的根本原因。

Why——何因

• 為什么會出現這個問題？
• 根本原因在哪？
• 問題的原因之間有什么聯系？
• 這個問題為什么到現在才爆發(fā)？
• 為什么以前的工作中沒有發(fā)現問題？

不同的問題可能發(fā)生在同一地方，相同的問題也可能發(fā)生在不同的地方。團隊成員和團隊領導者在解決問題時要找到“病”在何地。

Where——何地

• 問題在哪里發(fā)生的？
• 問題在團隊外部發(fā)生過嗎？
• 問題是否被限制在一個區(qū)域（部門、工作現場）里？
• 問題的發(fā)生地點對解決問題重要嗎？

團隊工作的任務被分配到每個團隊成員手中，當出現問題時團隊領導者就要找到與問題有關的“當事人”。

Who——何人

• 問題出在誰身上？
• 誰要對這個問題負責？
• 誰有解決問題的方法？
• 誰受到問題的最大影響？
• 誰可能從解決問題中受益？
• 第一個注意到這個問題的人是誰？

如何解決是問題處理需要考慮的關鍵要素，團隊領導者可以根據分析結果制訂出該“怎么辦”的解決方案。

How——怎么辦

• 有哪些解決問題的方案？
• 同類問題通常怎么解決的？
• 該怎么選擇最合適的方案？
• 解決方案會對業(yè)績產生什么影響？

魚骨圖

魚骨圖是對問題原因進行整理和歸納的常用工具，使用魚骨圖有助于對問題原因進行系統梳理。

使用魚骨圖解決問題時要把握3大關鍵點。

關鍵點1：檢查邏輯

從描述問題的魚頭到主分支再到次分支，從次分支到主分支再到描述問題的魚頭，檢查“是否符合客觀情況和推理邏輯”。

關鍵點2：檢查內容

主分支和次分支是否包含了全部的內容，是否還有其他潛在的原因沒有列出，關于分支的挖掘是否足夠詳細，各類分支的層次是否統一。

關鍵點3：檢查形式

各類分支原因的表述形式是否屬于例子和“癥狀”，而不屬于原因的描述。

8D問題解決法

8D問題解決法使用特定的系統過程解決問題，使用該方法通常要遵循8個實施步驟。

二、解決團隊問題

1 團隊目標模糊

團隊建設也許一開始目標都比較明確，隨著時間的推移，團隊目標會漸漸被團隊成員“淡”出視線。

目標模糊和表現

團隊目標模糊通常有3大表現：

• 團隊目標在執(zhí)行中逐步發(fā)生偏離。
• 團隊成員對團隊目標產生不切實際的“幻覺”。
• 團隊工作中發(fā)生的突發(fā)狀況“迷離”了團隊成員的“眼睛”，團隊成員無暇顧及團隊目標。

目標怎會變模糊

團隊目標模糊通常由3大主要原因導致。

• 沒有對目標形成統一認識或沒有強化認識
• 受到團隊短期內取得的突出業(yè)績影響
• 團隊出現了必須集中精力解決的突發(fā)情況

目標模糊怎么辦

團隊目標出現模糊，團隊領導者只要及時提醒和再次明確目標，就能讓團隊目標再次變得清晰起來。有3大訣竅可以供團隊領導者參考。

訣竅1：把模糊的目標語言轉化為精確的目標語言。

如“在項目進展過程中要加強與客戶的溝通?！笨梢愿臑椤坝筛喏稳刎撠熍c客戶的聯系人保持至少1天1次的溝通，及時把我們的項目進展和項目所需的支持反饋給客戶?！?/p>

訣竅2：用正面的口號和語錄加強團隊成員對目標的認識。

如“我們的客服目標不僅僅是好，是更好，是最好?！?/p>

“只要我們齊心協力，這個月的銷售業(yè)績就不是保8的問題，而是沖10的問題。”

訣竅3：及時召集全體成員就突發(fā)狀況進行進度調整，同時再次明確團隊目標。

如“我們當前的突發(fā)狀況比較緊急，大家的精力可能會集中到處理突發(fā)狀況上，但是大家要記住我們團隊的終極目標是什么。我們可以把項目進度遞延3個工作日，作為大家處理突發(fā)狀況和調整狀態(tài)的緩沖時間。”

2 會議效率低下

會議效率的高低將在一定程度上決定團隊業(yè)績的高低。不管是目標確立、任務分配、工作溝通、學習培訓，還是績效反饋、解決問題、處理危機，都離不開會議討論。

會議效率有多低

團隊會議效率低下通常表現為：

• 很多問題反復開會討論也沒有最終“蓋棺定論”。
• 召開會議“想到哪說到哪”，開到下班就“完事”。
• 團隊成員把會議開成“話吧”，通常更多的時間用來“嘮嗑”。
• 會議開出“會中會”，上面的人在發(fā)言，下面的人說得更來勁。
• 團隊成員把開會當成是例行公事，有的時候就像是個簽到的“碰頭”會。
• 會議經常因為某個問題陷入無休止的爭論，大家各持己見，都不肯聽別人的建議。

效率低下何原因

團隊會議之所以會效率低下，通常有5大原因。

• 會前團隊成員沒有做好充分的“熱身”
• 缺少一個有“魄力”的會議主持人
• 團隊成員在會議討論中用語不當
• 沒有對議題和目的進行合理定位
• 會議總是做“夾生飯”，導致成員失去興趣

如何解決有辦法

會前做好“準備運動”

團隊領導者組織團隊成員一起召開會議不是“頭腦發(fā)熱”，應該是“思前想后”的結果。

編寫會議議程表

團隊領導者開會前最好能保證提前1～2天向團隊成員分發(fā)1份比較詳盡的《會議議程表》，以便于團隊成員及時準備相關議題。

團 對 會 一 一 程 表

會議目的：

預期效果：

參會人員：

會議內容：

1．

2．

……

會議相關信息準備：

時間安排：

會中做好“控制”

控制點1：會議的基本要求不能丟

既然決定開會，就要有開會的“樣”。參會人員不遲到是起碼的常識，帶上必要的材料是基本的要求。

控制點2：主持人要能壓得住“陣腳”

團隊會議的主持人可以由團隊領導者擔任，或由團隊成員輪流擔任，主要負責做好4項工作：

• 掌控團隊會議的討論方向和會議時間；
• 動員團隊成員就議題展開積極討論并全情投入；
• 隨時觀察會議的動態(tài)，及時處理會議中的沖突和矛盾；
• 會議結束時，對會議的效果進行總結，如果有遺留問題，主持人應該和大家共同約定另行討論的時間、地點等具體細節(jié)。

控制點3：防止進入異常會議的“雷區(qū)”

會議主持人要對會議中的各種異常情況有所準備，異常情況通常包括：

• 某個團隊成員總是在滔滔不絕地說，其他團隊成員因此漸漸失去耐心，最后會議演變成這名團隊成員的“獨角戲”。
• 團隊成員總是在默默傾聽其他成員的發(fā)言，沒有人對其他人的發(fā)言表示異議，最后大家舉手表決時總是“割據混戰(zhàn)”，無法形成一個可行的方案。
• 某些團隊成員以自我為中心，總是毫不客氣地打斷別人的發(fā)言，最后某些議題由于時間跨度太長而不得不重新開始表述。

抓住開會的技巧

要避免再次發(fā)生團隊會議效率低下的問題，團隊領導者要用好6大會議技巧。

技巧1：為開好會議而“時刻準備著”

技巧2：吸取以往的低效教訓，做好各種突發(fā)情況的準備，防患于未然

技巧3：引導團隊成員養(yǎng)成珍惜時間的觀念，開會“直奔主題”

技巧4：逐步整理團隊會議的成功經驗，類似的會議可以靈活“套用”

技巧5：“事在人為”，要提高效率的根本還在于提升團隊成員的共識

技巧6：實行會議主持人“負責制”，會議沒達成的議題由主持人負責到底

3 創(chuàng)新機制缺失

團隊建設要取得進展，就要考慮是否該“開辟新的道路”前進，不要盲目地重復已經被人“走過”的所謂的成功之路。很多團隊最終失敗或停滯不前的根本原因就是缺乏創(chuàng)新機制或創(chuàng)新機制不完善。

創(chuàng)新缺失的表現

一個缺乏創(chuàng)新機制的團隊，主要有3種表現：

• 團隊成員固守原有技術、流程或方法，不愿意做出任何改變；
• 團隊整體對新技術、新方法、新事物總是“后知后覺”，甚至抱有抵觸情緒；
• 團隊可能有一時的創(chuàng)新，但是沒有進行持續(xù)的創(chuàng)新，一味地沉浸在過去的成功中。

缺乏創(chuàng)新有原因

通常有5種原因可能導致團隊創(chuàng)新機制缺失的問題。

• 缺乏危機感，沒有形成創(chuàng)新意識
• 團隊內部對創(chuàng)新產生意見分歧
• 害怕失敗，缺乏勇氣
• 團隊處于“水深火熱”，無暇顧及創(chuàng)新
• 被一次的創(chuàng)新 “沖昏”了頭腦

重建機制有3招

對很多團隊而言，創(chuàng)新讓他們既“愛”又“恨”。不創(chuàng)新可能是在等“死”，創(chuàng)新又可能是在找“死”。這里介紹重建創(chuàng)新機制的3大招數，希望能幫團隊領導者重建創(chuàng)新機制。

第1招：“找”對手

創(chuàng)新不是“漫無目的”，而是要找準對手。團隊領導者不要以為創(chuàng)新就一定是“舉世聞名的創(chuàng)舉”，有的時候哪怕是一個流程的簡單改進，也能成為一次創(chuàng)新，因此創(chuàng)新的關鍵在于找到合適的對手，以超越對手為目標。

不積跬步，無以至千里。對團隊而言，創(chuàng)新的目標很多，團隊領導者應該從本團隊的實際需求出發(fā)，尋找合適的創(chuàng)新點來超越對手。

提出1個行業(yè)標準

為提升業(yè)績改進1個流程

創(chuàng)造1種新的技術工藝

摸索1套提升業(yè)績的方法

發(fā)明1套提高效率的工具

找到打敗競爭對手的突破口

第2招：“抄”對手

創(chuàng)新不是“拍腦袋”就能做到的事情。創(chuàng)新需要不斷學習來打基礎、補差距、探出路。團隊有了創(chuàng)新的目標，就要及時分析自己與對手的差距，然后抓緊時間彌補差距，不斷提升自己的實力。向競爭對手學習，“抄”他們的成功經驗，吸取他們的失敗教訓，不斷地吸收并消化他們的獨有優(yōu)勢。

第3招：“超”對手

鳥兒翅膀硬了總要獨自飛翔，團隊實力有了就要勇敢超越。

團隊一旦認為自身具備了超越的實力，一旦等到超越的時機就要毫不猶豫地出手，把別人創(chuàng)新的東西做得更好，把自己創(chuàng)新的東西做到極致。

團隊成員要把創(chuàng)新作為實現團隊目標的重要途徑，牢固樹立創(chuàng)新意識，不斷刷新競爭對手的名單，共同尋找創(chuàng)新點。在實現團隊目標的同時，與創(chuàng)新成果“勝利會師”。

4 績效考核失效

無論白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓；無論勤干實干，干出成果才是高效。團隊績效考核失效是團隊建設中的主要問題之一。

考核失效的表現

團隊績效考核失效通常有5種表現。

表現1：績效考核無法滿足團隊建設的需求。

表現2：團隊領導者對所有團隊成員使用相同的考核指標。

表現3：績效考核結果一公布，團隊成員就“怨聲載道”。

表現4：績效考核方案逐漸被“束之高閣”，沒有發(fā)揮預期的作用。

表現5：實施績效考核后，團隊成員的業(yè)績不但沒有提高反而還下降了。

考核失效的原因

團隊出現績效考核失效的問題，主要原因有4點：

• 團隊的績效考核脫離團隊目標或沒有與業(yè)績掛鉤；
• 考核方法過于復雜，在團隊實際工作中缺乏可操作性；
• 團隊工作中的任務分工有差異，團隊領導者沒有制訂相應的考核指標；
• 指標操作過程中團隊領導者沒有遵循公平公正的原則，從而遭到團隊成員抵制。

如何考核才有效

團隊領導者可以先通過4項基本準備為績效考核掃清障礙，然后選擇合適的方法實施績效考核。

項基本準備

團隊領導者在實施績效考核前，要讓團隊成員做好4項基本準備。

達成共識明確“為什么”

明確指標清楚“評什么”

主動承諾表示“愿意做”

積極配合知道“怎么做”

常用方法舉例

團隊領導者進行績效考核，可以選擇使用一種或綜合使用幾種考核方法。

5 團隊配合失常

團隊配合失常是團隊建設的大忌，通過失常表現、原因分析和如何處理可以解決這個常見的團隊問題。

配合失常的表現

團隊配合失常主要有7種表現。

• 相互拆臺
• 格格不入
• 爭權奪利
• 危機四伏
• 無法溝通
• 業(yè)績低下
• 沖突不斷

配合失常的原因

人多未必就能力量大。人多卻相互排斥，只能產生內耗；人多且相互配合，就能迸發(fā)力量。團隊成員配合失常，一定有其內在原因。

1．缺乏為共同目標奮斗的凝聚力

2．團隊成員之間的利益分配不均

3．團隊成員的性格迥異，缺乏相互了解

4．團隊內部缺乏有效的溝通機制和溝通平臺

5．團隊成員分屬不同的派別或小團體

6．團隊陷入某種危機導致人心渙散

加強配合有方法

個人因為團隊而耀眼奪目，團隊因為配合而活力無限。

團隊成員加強配合的根本目的何在，是為了團隊領導者，還是為了團隊利益，或是為了組織的利益？

答案是：加強配合的最終目的是為了團隊和自己。

團隊成員在為團隊工作的同時也是在為自己工作。團隊領導者幫團隊成員搞清楚了這個根本目的，再搭配有效的技巧，就能提高團隊成員的配合能力。

技巧1：強化團隊成員“我不僅是為團隊工作，更是為自己工作”的認識。

技巧2：引導團隊成員把團隊當成自己的“家園”，與“兄弟姐妹”和睦相處、緊密配合是“同舟共濟”的前提。

技巧3：耐心教導團隊成員不要計較一時的得失，時刻以團隊大局為重。

方法4：用實際行動影響團隊成員，讓他們學會感恩，在其他成員遇到困難時，只要條件允許就鼎力支持其他團隊成員的工作。

6 友好溝通受阻

溝而通，團隊建設才會順利；溝而不通，團隊建設將受阻礙。團隊友好溝通受阻是團隊建設的多發(fā)問題。

溝通受阻的表現

團隊友好溝通受阻的表現有：

• 團隊會議的效率低下，無法解決實際問題；
• 團隊內部危機重重，團隊成員都面臨各種消極壓力；
• 團隊成員無法進行合理分工，嚴重影響任務的進展速度；
• 團隊成員互相猜疑，對他人的建議或工作成果一味地持否定態(tài)度。

溝通受阻的原因

團隊友好溝通受阻，通常由8大主要原因導致。

團隊成員的分工差異

團隊成員出現消極的情緒

團隊成員沒有正確地表達

信息泛濫，沒有及時溝通

團隊成員的認知偏差

團隊成員之間缺乏相互信任

團隊內部溝通渠道不暢

團隊成員之間缺乏合作默契

友好溝通有竅門

路是人走出來的，友好的團隊關系是溝通出來的。團隊成員之間的友好溝通是通過逐步努力才能實現的，通常有5大竅門能夠幫助團隊實現友好溝通。

竅門1：講故事

團隊領導者通過講故事的形式可以將自己的觀點、建議融入其中，讓團隊成員在故事中得到啟發(fā)，在故事后的討論中各抒己見。

竅門2：輕松聊天

團隊溝通可以是一本正經的會議，也可以是輕松的聊天。有的時候，創(chuàng)意的“火花”就是在輕松、融洽的氛圍中自然而然地“迸發(fā)”出來。

竅門3：排憂解難

友好的溝通是以互相幫助為基礎，團隊領導者要盡可能為團隊成員爭取各種資源或支持，及時幫助團隊成員解決燃眉之急。

竅門4：提早準備

團隊溝通不是一時興起，組織團隊成員進行集體討論的時間有限，因此溝通前一定要做好必要準備。

竅門5：鼓勵批評

團隊領導者在團隊內部要倡導建立一種“就事論事”的批評機制，鼓勵團隊成員對方案和問題提出不同的見解，大膽地指正其他團隊成員的不足。

7 內部沖突不斷

沒有沖突的團隊不太正常，沖突不斷的團隊也不正常。團隊領導者要善于解決各種團隊內容沖突。

常見沖突的形式

團隊內部沖突不斷，經過分析可以得出沖突主要以2種形式表現。

建設性沖突：沖突的雙方對實現團隊目標形成共識，樂意聽取對方的觀點、意見，為了更好地實現團隊目標展開有禮有節(jié)的爭論。團隊成員在爭論中加深了解，最后可能形成共識。

破壞性沖突：沖突的雙方以推銷自己的觀點為中心，忽略團隊目標，不愿聽取對方的觀點或意見，逐漸由關于問題的爭論轉向人身攻擊。

沖突原因的分析

要解決團隊沖突，團隊領導者首先要了解產生沖突的原因，通常有5大導致團隊沖突的根源。

• 利益紛爭
• 溝通障礙
• 價值觀差異
• 目標差異
• 責任模糊

解決沖突的方法

認清根源后團隊領導者可以著手解決內部沖突。

方法1：對話協商

讓團隊成員都心平氣和地坐下來好好協商，把分歧和意見講出來。團隊領導者辨明是非后，大家一起提出解決沖突的辦法，最終選擇一個讓沖突雙方都比較滿意的解決方案。

方法2：第三者出面

如果團隊領導者認為團隊內部無法通過協商解決問題，可以邀請團隊以外的第三方出面進行協調和處理。

方法3：暫時回避或擱置問題

有的沖突如果非要立刻解決，可能會陷入“兩敗俱傷”的局面。如果沖突對達成團隊目標沒有太大影響且推遲沖突有利于緩和矛盾，這時團隊領導者不妨考慮暫時擱置問題，讓沖突雙方互相回避。

過了一段時間，可能沖突雙方對問題都有了新的認識，這時團隊領導者再出面解決沖突。

8 原有團隊陰影

許多團隊成員可能不止一次地參加團隊工作，因此在新的團隊里團隊成員常常走不出原有團隊的陰影，通常會有4種表現。

我曾經的團隊都是……

根據我上次的工作經驗，這個就應該……

我已經承擔過3次同樣的工作，……難道還不懂？

現在的工作很不開心，想當初，我可是團隊里的……

產生影響的原因

新團隊之所以無法擺脫原有團隊的影響，團隊成員之所以會懷念老團隊，主要由5大原因導致。

原因1：新成立的團隊可能觸犯了團隊成員在原有團隊里的既得利益。

原因2：團隊成員對新的工作環(huán)境還不熟悉，因為無所適從而懷念原有的團隊。

原因3：受原有團隊的影響太深，團隊成員已經形成了固定的工作習慣，一時間還無法改變。

原因4：人都有“避重就輕”的心理，新的團隊可能在規(guī)范或制度方面的獎勵變少了，懲罰卻增加了，團隊成員覺得無法接受。

原因5：當初在原有團隊里積累的經驗到了新團隊卻沒有“用武之地”，團隊成員找不到自己在新團隊的位置和存在價值。

走出陰影有辦法

團隊領導者要想擺脫原有團隊的陰影，要教團隊成員學會進行自我調節(jié)，適應新的團隊工作。

• 要想走出原有團隊的陰影，就要學會忘記，重頭再來。
• 主動適應新團隊的工作和環(huán)境，自然就會走出陰影。
• 雖然曾經輝煌過，團隊成員要在新的團隊再創(chuàng)佳績，超越過去。
• 團隊領導者盡量不要或少觸犯團隊成員的既得利益。
• 如果可以“嫁接”原有團隊的成功經驗和成果，新團隊不妨欣然接受好傳統。

#團隊建設##團隊##團隊管理#

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